走进Zoom，对话创始人袁征

2020年初爆发的这场疫情，全面推进了数字化的进程，让“线上办公，视频会议”通行全球，带火了一众相关概念的上市公司。这其中，来自硅谷的云视频会议服务商Zoom表现耀眼。

在美股动荡的背景下，Zoom股价自开年来一路上涨，截至美国时间3月6日（周五）收盘，Zoom股价涨幅已超过70%，市值达到316亿美元。

美国时间3月4日，Zoom（ZM.US）公布了2020财年Q4财报，数据同样亮眼。
期内营收1.883亿美元，同比增78%，超出分析师预期；
641位客户向Zoom支付了10万美元以上款项，同比增长86%；
当季GAAP净利润为1530万美元，同比增长11.75倍；
今年迄今新增用户数超2019年全年增量（Bernstein Research报告）；
员工人数10名以上的客户数量为81900个，同比增长61%。

值得注意的是，Zoom已经连续5个季度实现盈利，这在全球的视频会议SaaS中都属罕见。

然而，并非所有公司都能跟着水涨船高。对远程办公行业整体而言，疫情与其说是机会，更像是一次“大考”。高并发、大流量用户使用下，优胜劣汰一目了然。Zoom的此次暴涨，离不开流畅、稳定的性能基础，也是市场检验的必然结果。

Zoom的逆势崛起之路

Zoom Video Communications, Inc.成立于 2011 年，总部位于美国硅谷，在短短9年的时间里，Zoom 凭借其创新、优质、易用的实时在线视频和网络会议解决方案，成为一家全球知名的云视频会议服务商，被Gartner列为企业级会议解决方案魔力象限的领先者之一，并在TrustRadius，Gartner peeringhts，G2 CROWD等几个权威平台被用户评选为最满意的视频会议软件。

袁征是Zoom的创始人兼首席执行官。
1997年，袁征进入美国WebEx公司工作，成为其创始工程师之一。在他的带领下，WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，收入从0增长到8亿多美元。
2007年，思科以32亿美元的价格收购WebEx，随后，袁征任为思科工程副总裁。
2011年，袁征决定创业，40多名工程师跟随他离职创办Zoom，并获得了红杉资本的投资。
2018年，袁征被知名招聘网站Glassdoor评为美国“最佳CEO”。
2019年4月，Zoom成功在美国纳斯达克交易所上市。
2019年12月，Zoom更以首屈一指的公司管理能力被员工疯狂点赞，袁征击败硅谷一众巨头，成为Comparably评选的最受员工喜欢和爱戴的CEO。

然而，Zoom并不是在空白的市场上出来的创新产品。Zoom成立之初，视频会议服务领域已经是一片红海，微软的Skype、思科的WebEx、Google的Hangouts、GoToMeeting等等，这些产品已经占据了很大的企业服务市场。

红海市场中异军突起，Zoom做对了什么？

不久前，硅谷未来学院组织EMBA班的企业家同学走进Zoom位于硅谷的总部，与Zoom创始人兼CEO袁征深入交流了公司的商业逻辑和管理之道，以下为分享摘要。

商业逻辑：回归需求本质，有需求的地方就有市场

“做一款让用户用起来开心的产品，就是我的创业初衷。”
当时，我和用户沟通的时候发现没有一个人是开心的，他们都觉得WebEx不好用，于是我便萌生了做一款让用户开心的系统的想法，但这个想法和思科当时的整体战略不符，这就是我们成立Zoom的原因。当时刚成立公司的时候，很多投资人都不看好，觉得这个市场是个红海，但过去的8年时间也证明了只要把东西做好，还是有用户需求和市场的。

“开公司就像开餐馆，菜做得好，服务好些，便宜点，这样就很好了。”
我们在公司成立的时候就一直钻研着把以下几个方面做好。第一个是产品，要解决用户痛点，满足用户商务会议的根本需求，比如系统稳定，通讯流畅，兼容性好，跨国无障碍。第二，就是响应及时，客户有什么问题，我们会及时解决，我们用的也通用性强的国产硬件，用户替换起来也方便。第三，就是价格要便宜。

“公司整体战略上，销售导向和产品导向要交替进行。”
Zoom之所以做起来，也是因为运气比较好，很多竞争对手在犯错误。如果公司文化一直以销售为导向，就容易导致客户体验变差。成功的公司文化，在头几年肯定是打磨产品，然后从产品文化转向销售文化，过一段时间再转向产品文化。公司需要有产品和销售交替的意识，没有交替很容易出问题。”

“先把产品做好，积累口碑，再快节奏推广。”
Zoom比较注重长期效益，在前4年都没有花钱在销售上，而是扎实地做产品。等产品做好后就要快节奏去销售推广。把产品先做好一直是我们的文化，是我们一开始就坚持的，也是适合我们公司的打法。

产品逻辑：快速解决用户的根本问题

“我们的基础逻辑永远是解决用户的根本问题。”
Zoom产品最大的特点是好用。现在的视频会议系统主要有4个问题：用户使用的解决方案不统一，要开会还一定要去会议室；国际通讯效果差；电脑/手机/平板不能兼容；贵。Zoom就是聚焦于解决这四个方面的问题。把用户的核心问题解决了，让用户满意，就是我们的技术和产品逻辑。

“先做减法，把产品的基本功能做好，最大程度的简单易用。”
我们做产品就是要先做减法，把产品的基本功能先做好。团队最开始做产品的时候，经常为了如何减掉一个按钮这样的细节钻研很久，产品的界面同样也是遵循简单，清晰的原则。

“有自己的产品思路，听用户的本质需求，而不是用户的具体产品建议。”
做产品，需要花很多时间和用户做交流。我们很注重用户的反馈，就算是一个用户注销了软件，也会发邮件去问是什么原因。但不是用户让你做什么就做什么，而是要找到用户的根本问题和需求。从现象看本质，才能做好自己的产品。

“解决用户的问题和需求是本质，技术是工具。”
5G和人工智能等技术浪潮肯定会对行业有影响，我们要做的是如何有效地利用这些技术把产品做得更好。比如在会议系统中整合人工智能技术，做实时的语言翻译，会议总结等。当然，从逻辑上来讲还是要先知道用户的问题和需求，再考虑用什么技术能解决这些问题。

管理逻辑：开心，透明，解决本质问题

“创业之前需要做好精神准备，困难是必然的，要享受这个过程。”
创业很难，既然选择创业就得明白这些都是必然的，你得享受这个过程，心态要好。所以一开始就要想清楚，你如果能享受这个过程就去做，如果没有做好这个精神准备就不要去做。

“让用户开心，让员工开心，让自己开心。”
Zoom的企业文化就是“Deliver Happiness” （传递快乐）。客户快乐，公司才会快乐，员工快乐，自己才会快乐。我们公司要求一点，每个员工，包括我自己，早上起来先问自己一件事，今天开不开心，如果开心就来公司，如果不开心就在家想明白为什么不开心。当然，如果不开心有问题，可以说出来，我们会帮忙解决。如果员工感受到关爱，和同事都聊得来，就会有归属感。当然，想让员工开心，公司也得发展的好，手上的股票得升值。员工自己也要发展的好，员工工作20多年后，会记得自己是不是开心，是不是变成了更好的人，这很关键。

“招人不看背景，更看中自我驱动和学习能力。”
我们招人也不会特别看背景，而是看个人的自我激励和自我学习能力。我们提供充分的关爱，自由的工作时间，灵活的休假以及一定的KPI。如果员工开心，有归属感，就会主动去做事情。大企业招的人很多都是管人的人，他们不了解业务。这和我们的文化就不一样，我们要求所有的管理者都要了解业务。

“管理上开放透明，所有事情摊开来说，更能带来信任和效率。”
中国人从小受的教育是先脚踏实地把事情做出来，再讲。但在美国公司不能这样。西方人做什么之前都先讲，成功就成功，不成功就不成功，一切都开放和透明。如果觉得你藏着掖着，就会产生信任问题。所以在Zoom，我们所有事情都是摊开来讲。我们开会的会议纪要也都会共享给所有员工。这对跨文化管理也很有帮助。

“决策上本着发现问题，找出本质原因，快速解决的原则。”
我们开会一定要做决策，不做决策开会就没什么意义。公司高管做决策都会有最基本的逻辑，就是看决策长期来说对公司是不是好的，对客户是不是好的，而不是说我一个人做决定。管理上还有一点逻辑就是做决策要给出为什么这么做的原因，只要原因讲得通，符合逻辑就可以。

未来规划：构建产品生态，拓展国际市场

“我们正在做协同办公平台，往生态方向发展。”
我们正在做协同办公的平台，核心产品是公司自己开发的视频会议系统，电话系统和企业内部的沟通系统Chat。我们对生态也会有考虑，公司在2018年的时候开始推出平台，允许第三方的厂商去平台上做产品。现在这个平台还只有200多个程序，数量较少，还构不成生态。

“公司最大的难题是确定未来的方向。”
公司的方向很关键。公司的文化也很关键。把公司的方向搞对了，文化又比较好，公司就会朝着比较好的方向发展。但万一做了错误的方向决策，公司就会朝着反方向越走越远了。我不认为Zoom现在成功了，上市是个小的里程碑，起码得在未来5年内发展得很好才算小成功。

结语：迎接挑战，不惧未来

据IDC 2018年预测数据，视频会议行业将在2023年成为一个价值430亿美元的潜在市场。而2020开年，持续的疫情推进了全球数字化的进程，也给缓慢发展的远程办公行业按下了快进键。

长远来看，在未来5G+AI 的浪潮之下，远程视频会议、远程办公是一个至少万亿级的市场，对于Zoom而言，也意味着更大机遇和更严峻的挑战。