中小制造企业的信息化诊断与改革

一、没用的企业信息化诊断

上周二出了个差，顶缺跑了两家企业，做企业信息化诊断。

这个诊断是行政支付费用，给资源强大的第三方，然后他们再去组织实施给企业的上门诊断，企业并不直接支付该笔费用。第三方安排好调研框架，组织有经验或者有专业的人员访谈，也的确可以形成有模有样的报告出来。

诊断的初衷可能是好的，老旧小企业缺乏信息化的资源和动力，在大潮之下主管单位要推动他们接触信息化管理，最好还能促使他们心动到行动，企业继续良好的运作下去，增加就业或者增加纳税。但是执行起来难免走样，主管机构和企业自身对改革目标的想法不一样， 学院派和江湖派对改革落地的想法不一样，原本两边就各有心思，再加入另有心思的第三人，可以想见动作得多么的别扭。

两家企业的效益其实都还不错，属于有信息化改革经济基础的那种。其中一家已经被诊断过一轮，所以没什么要问的内容，只是去看看现场拍拍照。另一家还没有被诊断过，所以这家应该多花点时间，但第三方安排的时间很紧张。

这家公司主营食品级陶瓷器具，大客户是一些白酒品牌厂，工厂二百来号人，有正式工人也有不少临时工人，全年基本上保持满负荷运转。

产品的主要成本在于原材料（成品泥，分为泥饼加水制浆或者泥胚辊压成型），燃气费（烧成时用天然气），电费（设备用电），人工费用。管理费忽略，运输费没有（来料的运输费用已经含在原材料价格里，出货的运输费已经被客户自己吸收）。

陶瓷酒瓶的生产工艺相对成熟，主要工序有自动制胚，人工修胚洗胚，自动上釉，自动烧成，人工贴花，再自动烧成，人工成品检验，人工包装。

这家企业虽然效益不错，生产也一直稳定良好的运行，但是他们几乎没有什么信息化。
IT组织不存在，哪个部门有什么想法自己搞，没有信息化的资源和动力，平时只是跟着主管机构的要求勉强搞搞设备上云。

基础架构不存在，办公室拉了一些4G/5G的接入无线覆盖，其他区域完全没有想法。
应用系统只有财务，基本功能，流程还是纸本作业；生产管理，经营管理，统统都没有梳理，一张年度订单做到尾；最短的信息更新时间是24小时，最长的信息更新时间是360小时。

在他们车间观摩生产的时候，看到现场的工人兄弟们都很幸苦，车间虽然已经考虑了散热配备了风扇，但还是很热。在一边想着怎么整改的同时，我不禁在想另一个问题：这些有家有口的工人兄弟们，如果被自动化和信息化取代这份工作后，他们接下来去哪里？

企业不追求提升效率不追求降低成本，在市场竞争中就会倒下，所以自动化信息化之后，老行业的就业人口会越来越少，对行业有经验且感兴趣的人，可以向管理发展，譬如车间主任，厂长等，或者向运维发展，譬如自动化设备运维、信息化系统运维，或者成为提供这类服务的第三方供应商。没兴趣的，去新兴领域发展，去推陈出新的服务业找机会。就业市场对超35岁的人不友好，那就自己SOHO或者干脆创业。职业培训和就业/创业指导都很发达，虽然成功是渺茫的，但是所有人都有机会。

罗翔老师分享文章告诉我们“用良知驾驭我们之所学，而不因所学蒙蔽了良知”。

我认为他们改善现有的流程或者设施，如果只有外部压力而没有内在动力，对企业和供应商而言，最好的方式就是只针对缺失做最便宜的改善，有利于长期发展的改善，等内部形成共识后再规划也不迟——形不成共识就不做，信息化属于企业管理变革，办事是次要的，理人才是首要的。

这家企业可以做这些事情：

1，自动化，关键设备的整改，采集数据和分析结构，看是否可以节约燃气和用电；如果技术还不够成熟，那就先累积用电用气统计，做一些波峰波谷的调配；如果技术已经成熟，就评估效益，看看这笔投资多久能赚回来。

2，信息化，考虑结合当地政策补助的内容和金额。做一些有利于自己管理的信息化投入，考虑增加生产要素的信息统计（人、设备、模具、能耗）和综合分析，找出改善点。

经营是一个看实际操作要结果的活动，每个人的资源和动力又都不一样，亲自上场操练获得过成功失败的人或许可以感同身受，但如果不赌上身家，他也肯定不会是个好顾问。

二、从IT审计看IT建设

同学群里分享了一个文件，农用无人机领先企业，广州极飞科技股份有限公司的“首次公开发行股票并在科创板上市申请文件审核问询函之回复报告”，其中有关于IT审计的问询和回复，可能对中小企业做数字化建设有些参考，从三个点展开做分享：

1，极飞上IT系统历程的复盘
2，自己公司上市IT准备什么
3，中小企业数字化建设思路

1，极飞上IT系统历程的复盘

从百度搜索到的公司发展历程（见下文），这家公司创始人一个是技术青年一个是理想青年，没有在规模化企业求职的经历（或许可以用来解释为什么他们的IT治理比较晚）。直到2016年，公司经营上有了新变化，才开始部署ERP软件。虽然晚，但是接下来思路却很清晰，基本上就是贴着客户价值来，多余的都没看到，风格很务实。

ERP上线同年2016年，他们上线了服务于产品保修的追溯系统，采集用户端任务数据的植保运营系统。并且后续持续上线新系统，全部用于客户服务和产品迭代。ERP部分，他们选用了商业软件的标准模块，解决基础的销售、采购、仓储、财务管理需求，其余的业务系统追求自己的特色，经销商管理、维修备件、用户数据、产品数据等，都是自行研发定制。

除了ERP是本地部署，其余业务系统全部部署在公有云计算平台上，这种安排的原因可能很多，但肯定是为了使客户和经销商在使用他们的产品时，体验更好对服务更满意。

作为一个品牌公司，极飞没有生产相关系统（MES），可能是因为制造过程外包。奇怪的是极飞也没有研发相关系统（PLM），这个部分的原因不好推测，因为根据文件披露信息，极飞研发团队有五百人左右，日常任务管理或许可以用协作软件支持，研发成果（譬如日常实验记录分析，产品设计等）却不可能靠电子表格或者文件服务器来管理。

摘录1：文件披露，发行人提供的部分回复信息

2.1在日常经营、管理、用户使用方面涉及的 IT 系统及其主要作用
CRM 系统：于 2018 年上线，主要用于销售流程中的订单管理（包括销售和延保订单），以及根据销售订单和返利场景自动计算销售返利金额。

ERP 系统：（2016年上线，）主要包括供应链和财务两大板块，供应链板块设有库存管理、采购、销售模块，与相关业务系统进行数据对接，财务模块主要为应收、应付、总账、资产和成本模块，自动生成关键业务截点的会计分录。

仓储系统：于 2019 年上线，主要为售后服务建立此系统，对于经销商付押金授权保障的维修所需物料，其库存主要由仓储系统进行管理（其余库存在 ERP 系统进行管理）。

追溯系统：于 2016 年上线，为便于售后管理和追溯，每一个设备及其相关的 3 至 4 级主要零件均通过此系统进行唯一编码设置和管理。

植保运营系统：于 2016 年上线，主要用于记录用户对设备进行设置的作业任务，以及该设备在进行作业过程中实际产生的任务执行信息，如作业坐标、作业时间等。

保障系统：于 2017 年上线，主要用于管理售后流程中由经销商进行维修的订单，即除电池、配件和极侠测绘机以外的其他植保机和零配件维 修，用户通过此系统用户端（极飞小程序）进行下单和支付，经销商通过此系统的 APP 端（极飞门店）进行接单和跟进。

极飞云：于 2018 年上线，主要用于记录设备的具体飞行数据，设备的数据 模块能够实时将飞行数据上传至极飞云（如飞行时间、飞行高 度、电池电量、定位等）。

公司于 2016 年向金蝶软件采购 ERP 系统。公司的 ERP 系统为买断并私有 部署，仅当有重大变更等需求时，才会另行付费购买金蝶团队或三方认证服务 商的支持服务，在报告期间公司 ERP 系统未发生重大变更。上述除 ERP 系统外，均为公司自研系统。

2，自己公司上市IT准备什么

从文件披露的信息可以看出，上市委员会关心的是财务数据的真实有效。我见到很多上市公司既没有什么IT组织，也没有什么IT管理，业务流程是纸本作业的，所谓财务系统就是电子表格，因为他们实现了控制过程有效，虽然审核时间漫长，但最终不妨碍他们通过。

财务数据的来源是经营活动过程中的业务数据，销售订单，采购订单，仓库收发，生产执行等等，这些数据实现了真实有效不可纂改，财务数据也就妥了。借用信息安全要素来概述，即保密性（访问是否授权）、完整性（过程是否不可纂改）、可用性（合法用户可访问可使用）。

如果自己公司有应用软件系统的，那么为了形成支撑，就必须准备向审核部门说明IT组织，IT制度，相应的IT操作和审核，上述全过程的记录。

摘录2：文件披露，审核方要求发行人、保荐机构及申报会计师说明的问题

根据申报材料，发行人存在 CRM 系统、ERP 系统、仓储系统、追溯系统、 植保运营系统、保障系统、极飞云等信息系统。其中在“信息安全管理和数据 访问管理”“信息系统开发、测试和维护”方面，中介机构认为“发现部分控制问题，其影响程度相对较低”。此外，发行人部分设备可能存在已出库并激活的设备退回重置，有部分设备的激活数据已被清除的情况。

请发行人说明：

（1）在日常经营、管理、用户使用方面涉及的 IT 系统及 其主要作用，上述系统是否信息共享或进行交叉数据核对；上述系统开发方式，是否存在付费使用的情况；

（2）报告期内进行 IT 审计的具体情形，包括但不 限于审计机构、业务背景、审计的主要内容和审计结论；

（3）请说明发行人所使用信息系统的数据安全性、准确性、是否可篡改，以及发行人采取的针对性措施。

请保荐机构及申报会计师说明：

（1）对发行人相关 IT 系统核查情况，包括核查方式及过程、是否存在数据删除、篡改、修改、权限异常或其他异常等 情况；

（2）IT 系统核查中发行的主要控制问题，及其影响情况；

（3）结合 IT 审计内容，对发行人销售、售后及影响财务报表的业务系统是否有效，业务数据是否存在异常等，发表结论性意见。

3，中小企业数字化建设思路

在数字化趋势已成巨浪的今天，数字化几乎是企业生存和发展的必修功夫。疫情影响，有在线生产和交付能力的企业活着，能配合客户在线管理和沟通要求的企业活着，这些都依赖数字化的建设。

但是中小企业的发展前途充满变数，虽然数字化有强身健体的功效却不是包治百病的神药，企业要它也必须量力而出，看自身禀赋排建设顺序，这点可以借鉴极飞的思路。

极飞这家企业的历程在现在看，很有代表性，两个创始人各自创业，机缘巧合开始共同创业，因缘际会事业发展迅速，公司从一个技术团队慢慢成长，随之碰到业务的问题、服务的问题、组织的问题，他们有资源就用没资源就自己动手，见招拆招逐渐成长，不断强化客户价值。

中小企业数字化建设，基础架构力求通用标准，内控流程力求通用标准，内控应用首选商业标准版，譬如进销存、财务、人事等。外营流程力求强化客户价值，外营应用尽可能的迭代自研。例如自动化设备公司，研发、出货、调试以及售后（3+1）就是客户最关注的价值，就应该不断强化，应用软件不要设想一步到位，有限的预算下，能解决一个是一个，能进步一点是一点。

摘录3：百度词条信息

2007年，极飞科技前身XAIRCRAFT成立，创始人彭斌（前微软中国区MVP，技术青年）开始从事无人机控制系统研发。2010年，龚槚钦（前凤凰卫视特约海外记者，国家地理制片人，理想青年）从澳大利亚的悉尼大学毕业后，在当地创办了一家电影公司，大量使用无人机进行航拍摄影是这家公司的特点，当时公司所购买的无人机主要来自一家位于广州的小公司—— XAIRCRAFT，龚槚钦多次向该公司创始人彭斌提出技术改进需求和建议。2011年，极飞发布了SUPERX无人机飞控系统。2012-2013年，极飞探索无人机在科考、巡检、搜救、物流等行业的应用，开始尝试无人机在农业领域的应用。2013年龚槚钦正式加入极飞科技，成为这家公司的联合创始人，负责市场营销与全球化战略工作。2014年，XAIRCRAFT正式更名为“极飞科技”，专注农业无人机的研发与制造，开始农业方面的探索，在新疆做棉花的药物喷洒实验……