新建厂信息化项目七步

这两年遭遇到不少的企业新建厂IT项目的需求。

在我的职业经历和项目经历里，关于新建工厂（园区、独栋、独层、共享办公区、租用厂房等等）的项目比较多。在甲方参与的新建厂有7座，估摸着涉及空间1,000,000平方，人员40,000位，金额200,000,000元。在乙方参与的新建厂有4座，涉及空间100,000平方，人员8,000位，金额30,000,000元。

不论是中国经济的发展驱动，制造业只会更多更强，新建扩建厂区是个常态。还是单纯的从企业做大做强，企业就一定会更深入的拥抱信息化。

市场有需要，方案和思路会越来越好，我做个个人总结，抛砖引玉。

第一步、了解项目背景

面对一个建厂项目时，需要先了解项目整体情况。项目背景的理解，有利于理解项目的范围，不致南辕北辙，节约规划设计时间。

官方公开的信息，媒体报道的信息，都是合适的信息来源，能够帮助确认项目地址，项目预算，项目时间，项目目标等。

1，项目目的——了解项目的服务对象，诸如投产产品、产销预测、人员组织、主要客户、使用年限等。由此可以了解或预测使用方的管理需求、数据需求、应用系统构成等，进行通信形式和数据规模的预估，关键设备的型号和服务种类预估。

2，整体预算——资方的信息化预算，结合用户使用习惯等信息，便于确认关键设备的品牌型号和服务选择

3，时间预期——倒推信息化项目的时间安排（方案定稿时间，订单确认时间，关键设备到货时间，项目入场时间，项目交付时间等）

4，建设地址——侧面理解项目背景，其未来的业务布局，便于评估项目实施的成本和风险等。

这些信息经过引申检索、分析理解，可以帮助理解项目建成后的使用场景，使得方案设计更符合现场的要求，减少变更翻修的花费，减少维护保养的花费。

如果能和资方代表进行面对面沟通一次更好——除了确认上述问题，主要把握资方对信息化的定位，对投入的资金倾向和对产出的目的倾向，现有信息化组织架构、信息化系统规模、用户使用习惯和品牌好恶等，这些都有利于设计贴近用户预期，控制项目风险。

第二步、收集直接需求

资方负责人或者最终用户代表，通常都会对项目的方案有自己的看法。在进行访谈的时候，尽量和他们坦诚而充分的沟通，了解他们对项目主动的、具体的构想和方案。就好像普通人买房子装修，虽然会找设计师设计，但是自己总是先有一些想法的。

项目经理的确需要提出自己的意见和看法，否则也无法和客户真正互动起来。但是掌握真正需求的人，还是客户，由客户做出最终的选择是正常逻辑。而且已经先入为主的想法是难以纠正的；实施过程中或者实际使用中调整思路也很常见；完全没有必要在十条通向目标的不同道路的选择上，和客户较劲；向客户提示其他选择，方案的差异以及风险，积极推动项目前进，才是正常逻辑。

充分沟通的好处不言而喻，毕竟设计方案好不好，最终是客户说了算。

在这个环节收集到的直接需求或者客户思路，都需要书面化——后续也需要在设计方案中进行针对的响应。譬如：

1，“厂区的网络要隔离分区，生产车间和办公室的网络不能相通。”在网络的方案设计时就需要说明，考虑了哪些管理情景，如何实现，其中哪几个设计点响应了业主的需求。

2，“进大门地方要树立一块大屏幕，可以投放欢迎词。”在多媒体的方案设计时就需要说明，厂区的多媒体信息发布怎么考虑，怎么设计，可以实现哪些功能，产生什么效益等等。

以下为一个项目的业主实际需求——体现了业主对信息化项目的构想和要求，业主对信息化的功能效用已经很清楚，所以方案上适合考虑更多的应用和安全管理。

* 新厂区计划X年X月交付使用，优先启用生产楼三层，分批搬迁（设备和人员），要考虑厂区的互联互通。

* 新厂区计划长期使用，需要考虑企业未来5~10年发展，架构具有稳定性、扩展性及可维护性，重点关注业务连续性、信息安全管控等。

* 规划设计的时候采用开放的架构，不局限特定品牌及型号，特殊情况时由裁定。

* 办公生产环节对网络需求高，要求稳定、速度快、用户体验好。业务数据、生产数据、监控数据、备份数据及其它等要物理隔离。

* 行政楼、办公楼、研发楼、餐厅等区域要考虑无线网络信号的覆盖。

* 统一通信方案中要包含电子传真功能。

* 视讯会议室可以考虑Cisco UC 的方案。

* 信息发布系统主要包含在公司展厅、餐厅等区域，具体需求待与HR进行沟通。

* 一卡通系统包含考勤、门禁、就餐、电梯、与ESD检测集成及访客管理等功能。

* 机房要考虑设备的进出、维护作业空间、整体的能耗，机房内的监测需要支持短信、邮件的通知。

* 会议室管理，需要重点规划。

第三步、阐述设计思路

经过对项目背景的沟通确认，和对直接需求的收集理解，紧接着就开始进行项目方案的设计。

设计是对需求进行理解和响应的过程，假定两人对需求的把握都一样的精准，那么他们设计方案的好坏就完全取决于各自的设计思路——输入项目背景和直接需求，得出最优解决方案。

所以，阐述设计思路，既有利于设计方查漏补缺，也有利于业主方理解设计并提出问题。

1、满足稽核

项目完成后，业主必须通过某个第三方稽核。所以，必须在设计阶段，就要完全响应稽核方提出的硬指标。

譬如某业主建厂的目的是扩充产能，以便制造某品牌公司委托代工的产品。而该品牌有“验厂”流程，新建厂的设施、人员、制度等必须通过品牌公司的稽核，才被允许制造品牌公司委托代工的产品。如此，品牌公司的“验厂”流程就成为设计新厂信息化时需要考虑到的硬性指标——建成的设施，除了可以满足信息化部分的指标，还要能能人员管理和制度管理部分的要求或者对它们提供便利支持。

怎么理解便利支持呢，就是准备数据、减少错误、节约时间，提高了一次性通过“稽核”的概率。

下文是某品牌公司“验厂”指标的部分内容，有兴趣的读者可以参考。

*生产服务器存放区域、软件烧录区域、生产测试区域、网络安全关键部件存放区域、成品库及发货货台必须安装摄像头，摄像头监控视频须集中存放在监控室中，车辆及人员可清晰辨认（每秒至少3祯），视频存放周期不得少于30天。

*生产服务器存放区域、软件烧录区域、网络安全关键部件存放区域须物理隔离，配置电子门禁系统，控制、鉴别和记录进入的人员。

*生产服务器须配置备用电源，能支撑60分钟或以上的时间。

*配备七氟丙烷灭火器或二氧化碳灭火器。

*温度应满足18~28°C，湿度应满足20%~80%。

*禁止两个不同属性的网络间使用双网卡从而绕开网络隔离的规则。

*服务AAA业务的生产区域与外围通讯的网络必须设置防火墙隔离。

*应采用防火墙建立与办公网络隔离的生产网络。

信息化建设比较少涉及人员安全，不像土建、消防、电梯等，有强制措施确保设计责任和施工责任。国家有诸多信息化相关标准，指导项目建设评审等，譬如：

*GB/T 23003-2018    信息化和工业化融合管理体系 评定指南

*GB/T 26327-2010    企业信息化系统集成实施指南

*GB/T 26335-2010    工业企业信息化集成系统规范

*GB/T 9361-2011    计算机场地安全要求

*GB/T 2887-2011    计算机场地通用规范

*GB/T 31240-2014    信息技术 用户建筑群布缆的路径和空间

*GB/T 34961.1-2018    信息技术 用户建筑群布缆的实现和操作 第1部分：管理

*GB/T 34961.2-2017    信息技术 用户建筑群布缆的实现和操作 第2部分：规划和安装

*GB/T 34961.3-2017    信息技术 用户建筑群布缆的实现和操作 第3部分：光纤布缆测试

*GB/T 18233-2008    信息技术 用户建筑群通用布缆

*GB/T 18233.3-2018    信息技术 用户建筑群通用布缆 第3部分：工业建筑群

*GB/T 18233.5-2018    信息技术 用户建筑群通用布缆 第5部分：数据中心

*GB/T 32420-2015    无线局域网测试规范

*GB/T 31491-2015    无线网络访问控制技术规范

*GB/T 36458-2018    信息技术 无线接入点的用户建筑群布缆

*GB/T 21671-2018    基于以太网技术的局域网（LAN）系统验收测试方法

*GB/T 32910.2-2017    数据中心 资源利用 第2部分：关键性能指标设置要求

*GB/T 32910.3-2016    数据中心 资源利用 第3部分：电能能效要求和测量方法

*GB/T 20299.1-2006    建筑及居住区数字化技术应用 第1部分：系统通用要求

2、支撑应用

项目完成后，伴随业主的经营策略展开，陆续的就有应用系统需要安装、部署、使用。所以，必须在设计阶段，就考虑它们的使用和成长空间。

得益于科学家的工作，企业经营在科学管理上获得了很多的共识。行业内，一般的借鉴领头的，领头的借鉴跨行业的进行创新。制造业内，信息化的架构在共通性上明显趋于成熟。

另外，三十多年的改革开放，使得中国成长为世界工厂，制造业相对进步和繁荣，积累出一大批运营人才，自然流动下优秀的人才携带者成熟的经验，逐步渗入制造各个行业。

所以，一脉相承又开枝散叶，管理基因越发雷同，应用系统也越发雷同——由此，完全可以在业主自身不提出信息化规划的前提下，依据业主的产业特性和产品制程及规模等，推导其后续的应用系统的要求，而后再根据这些要求等规划基础架构的设计。

譬如下图，是个品牌制造及分销企业发布到网上的应用模型，有兴趣的可以参考。

3、符合预期

业主虽然是企业客户，但是决策也是具体的个人确认，了解干系人们的预期，是设计方案得到认可的关键。

而业主方主要干系人们，对信息化项目也各有自己的见解。有的较真于承揽商的资格，有的较真于设计方案的技术细节。而且多半都对预算不能确定，“越少越好”是标准回答，谁也说不清楚哪个数字是真正可以的。

譬如某次项目，业主方在其项目建设前，并没有设置独立的IT组织，三个IT人员主要工作是用户桌面服务。业主方沟通项目目标时，明确希望能进行较大投入，获得企业信息化智能化实质上的飞跃……经过反复沟通，方案最终的定稿是：

为企业制定了符合其预期的远景规划，建议用分阶段建设来逐步落地。一方面，业主可以用比较少的预算实现突破，建设比较完备的IT基础环境满足企业扩张的需求。另一方面，也使业主有时间逐步建立专业IT团队，实现IT职能的跃迁，为后续部署专业的应用系统打基础。

除了上述三个思路之外，针对不同行业还有一些不同的考量，后续再找机会补充。

第四步、说明方案细节

新建厂的主要目的，是为生产经营活动准备场所，更高的目标也可以很多，譬如建设成为企业名片、城市名片等。

所以IT在进行新建厂的信息化项目时，主要围绕着未来的生产经营活动如何展开而作文章的。

除了企业信息化——经营管理，还包含着建筑智能化——生活体验；除了项目能建设成功——设计实施，还要后续能使用成功——运维保障。

所以方案的阐述，除了横向的展开方案的内容和细节，还需要纵向的描述为后续运维管理的响应。

方案中弱电智能化的部分。

弱电部分，可以参照“建筑智能化5A系统”构成来挑选项次进行说明。目前，智能化5A系统还是个不断修正的名词，需要依据项目目标和实施经验来调整其范围。一般包括：

OA办公自动化系统；诸如大屏展示（入口或大厅）、人员自助服务、多媒体信息发布、公共广播、会议室管理、物业服务管理等；

CA通讯自动化系统；诸如综合布线（管桥和布线）、网络系统、无线覆盖、4G/5G覆盖、卫星电视/闭路电视、程控电话/数字电话、机房设施等；

FA消防自动化系统；诸如自动报警系统（警报和喷淋）、应急管理系统（通道指示和集结点名）等；

SA安保自动化系统；诸如视频监控、安保巡更、紧急报警、门禁管理、人员进出管理（员工和访客）、车辆进出管理、停车场管理等；

BA楼宇自动控制系统；诸如暖通空调系统、给排水，供配电、照明、电梯、能源管理系统等；

企业信息化的部分，可以切成“网络”“系统”“安全”“灾备”四个大项次进行说明。一般包括：

网络：网络系统、电话系统、无线系统等；

系统：应用资源池（独立服务器或者虚拟化平台或者超融合系统）、存储（文件、应用数据）；

安全：（信息安全的范围太大，需要看业主的业务和预算，优先考虑）边界安全（防火墙、准入管理、上网行为管理、邮件过滤等）、数据安全（加密）和防病毒（防病毒）；

灾备：数据备份（系统备份、文件备份）、系统冗灾（系统冗灾的内容较多，需要看业主的业务和预算）；

业主们在听取方案汇报时，除了希望了解各个项次的系统架构，了解它的主要构成和主要功能，了解它在本项目现场的位置和样式，还希望了解它们如何响应项目的目标。有经验的业主们还希望了解它们在运维管理的难易程度。

方案的讲解考验规划设计师的项目经验和能力，特别是一些业主已经透过朋友圈有了先入为主的期待时。

下面是一个项目方案的实例，主要向业主讲解机房内部布局和设施，有兴趣的可以参考。

第五步、预估项目工期

项目方案的确认和项目商务的确认，这两个时间都无法预估——取决于业主的内控流程。而且业主总是希望在这两个环节投入多一些时间，希望了解细节，希望货比三家。但是集成商承揽商们则希望尽早确认合约，然后再来配合业主做深入和细化。这个矛盾的正确解法是，设计和施工分离。收到设计费的咨询公司，自然乐得业主们多花时间在规划和设计上。而直接竞价拿到合约的施工公司，也不用纠结，自己是否在前期投入了过多的人力成本。

信息化项目虽然内容很多，但是各系统的建设很多都是独立进行的，所以从确认合约开始计算，整体的工期并没有特别长。

第一阶段是备货。

弱电设备设施和IT设备等，都有一定的订货周期，短的2周左右，长的可能要6周左右。在这个备货周期内，同时可以并行进场检查，确认是否具备施工条件——是否可以保障进场施工人员的人身安全，是否可以保障进场物资的财产安全，是否可以保障进场施工必要的环境（水、电、气、温、湿、洁等）。

第二阶段是机房和主干施工。

信息化智能化，都需要先搭建数据信息的传输主干和加工中心。这个阶段包含了中心机房、管道桥架、电缆光缆主干等。除了主干必须在管桥之后才能作业，其他项目都是可以并行作业的。在作业界面清晰的情况下，这个部分的作业时间一般都需要6周左右。

第三阶段是各子系统施工。

中心机房和管道桥架作业完毕之后，各个子系统就都可以展开前端的设备安装和后端的软件调试了。各个子系统看前端的设备安装数量，少的2周左右，多的就看项目进度要求来安排（譬如要求在4周之内全部作业完毕，就增加设备安装的人数）。

第四阶段是集成调试。

各个子系统在上阶段实现了各自的基础工作模式，这个阶段就需要进行跨系统的客制化的开发和调试，主要满足方案设计要求，实现项目建设的总目标。这个阶段的工作在实际操作时，是会安排在子系统施工之前，就开发和测试的，除非虚拟环境无法测试验证，所有功能在子系统进场施工后，都是要直接交付的。当然也必须经过实际的现场调试、修改等，需要花费一些时间。如果这个阶段的时间超过1周，则说明前期调研和设计上存在缺陷，有比较大的实务点没有考虑到。

第五阶段是验收。

当所有预设功能都实现并交付给业主使用后，项目就进入了验收阶段。一般可以要求6周的时间作为项目验证期——多数的业主经营以一个月为一个结算周期，人员、物资、能耗等都经历一个周期，系统使用正常无误的话，就可以正式验收了。

在项目工期较紧的情况下，上述的阶段并不会首尾相连，而是交错作业、分区作业。譬如部分区域的桥架作业完毕后，就进行这部分区域的光缆电缆主干作业；部分区域的桥架作业的时候，子系统的前端埋管和设备安装也可以并行展开。项目经理能挤压出交叉作业的空间，代表他对各个系统的构成和实施都很了解。

下面是一个实际项目的工期预估，有兴趣的可以参考。

第六步、提出项目预算

在项目的方案进行了确认，工期也符合项目总体预期后，就可以进行项目预算的计算了。

信息化项目关注的是企业运营，意味着它的投入取决于企业运营资讯的生产规模、加工规模和保管规模。而企业信息的产生，离不开人员、设备、物资，这些都多少跟建筑的面积有关。

估计多数人体验到的和建筑相关的花钱经验，除了买房租房，大概就是装修。信息化项目也类似装修房子，也是要让一个“毛坯”空间装修起来，具备“信息化”功能，满足入驻者的需求。

同一间房子，简单装修和豪华装修的差距可能远不止一倍。或者同样一笔预算，花在一居室房子上和两居室上，最终得到的效果肯定大大不同。亦或者，同样的装修方案和材料，六个月完工和一个月完工，项目经理的报价多了好几万。大家理解这些差异，就能理解为什么信息化项目的预算，产生于项目方案和项目工期都确认之后。

鉴于信息化和智能化的融合趋势，都基于同样的IP网络运行和管理，企业概算信息化整体预算时，可以统计前端点数（仅统计网络点、无线AP、监控摄像头、门禁读卡器即可）分三档预算。预算适用于自建厂区的企业，包含了机房、管桥、主干和子系统的后端功能等。

豪华档类似品味装修，前端单点的预算建议不少于人民币一万五千元（￥15,000元）。采用一线品牌的先进设备或系统，有卓越的性能，丰富的特性功能，适用于复杂精细的信息管理场景或满足特定稽核需求，具备良好的拓展性和维护性。

高档类似温馨装修，前端单点的预算建议不少于人民币人民币一万元（￥10,000元）。采用混合一线品牌和二线品牌的的主力设备或系统，有较强的性能，基础的特性功能，适用于明确细致的运营管理场景，具备适当的拓展性和维护性。

中档类似简单装修，前端单点的预算建议不少于人民币人民币五千元（￥5,000元）。采用二线品牌的的主力设备或系统，符合预期的性能，基础的管理功能，适用于简单明确的管理场景，具备有限的拓展性和维护性。

当然，上述的费用预估根本谈不上一个符合企业要求的预算，但是足够设定一个基本预期，既方便业主们评估资金准备，也方便承揽商制定方案和确认项目的细节（准备出一个类似下图样式的清单），对双方都是有利的事情。

预期和预算的契合，是需要经过使用过程才能调整到位的事情。通常消费，我们习惯于看自己口袋行事，买新鲜玩意时，往往是需要碰一下壁，吃一次亏，才知道应该花多少钱到哪里买到符合心意的东西。在企业的信息化项目预算上，如果业主自己对信息化项目没有什么把握，最好通过朋友参观参考一个实例，对比着他们的实际花费来做预算。然后找有IT实务经验的人员规划一下，可以得到比较好的结果。

第七步、提示项目风险

信息化项目的成功，依赖于业主和承揽商共同的努力。在实施作业过程中，会存在一些风险影响项目的成功：

1，策略风险

信息化项目的目标是根据企业经营策略而延伸的。

信息化项目制定目标时，如果没有依照企业的经营策略，属于规划设计方的严重失误——这个错误其实很罕见。

如果规划设计时，已经依据了企业经营策略，一旦经营策略存在颠覆性变化，信息化项目的建设也需要立即停止和修正——颠覆性的变化很罕见，但它真实发生时却完全无法避开，只能积极应对重新定义信息化项目目标。

2，资金风险

信息化项目的资金被挪用了或者取消了，这是常见的失败因素。

新建厂项目属于即时性的需求，企业也有按时搬迁按时启用的硬性要求，资金保障上通常会做得好一些。

总有意外的时候——IT在怎么代表未来，也不及当下的人员薪资和原材料货款来得重要。

如果业主做不到专款专用，项目成功就只能依赖承揽商在关键时刻顶上去了——但承揽商通常不会接招，项目只好停滞。

3，人员风险

项目的执行依赖双方的共识，双方的共识依赖双方代表来执行。

中途换人或许是各自无奈之举，但是就会使项目的成功产生变数——在做的是不是会变更中止，没做的是不是会变更取消，没验收的是不是会安排重检……

人员需要重新建立联系，建立互信，建立默契。项目需要迟滞收敛，重新起步，重新推进，重新落地。

项目的延期是最轻的影响，停滞和变更给成功带来很多不利的变数。

4，管理风险

管理经验不足的项目经理，驾驭不了大型项目的变化，

双方不达成共识和贯彻共识，项目就可能无限制的扩大范围走入信息化的深水区。

任何一个深水区的影响不单涉及双方，又有可能涉及到第三方的介入和关联——业主的客户，业主的合作伙伴，业主的供应商等等。

谁都不会轻易放弃自己的权力和主张，谁也不敢轻易冒险面对未经审视的新事务。

5，政策风险

因外部政策改变引发的项目目标变更比较少——诸如第三方稽核的条件要素变更，但也还是会不幸碰到。

相当于旅行前的意外保险，是否需要购买的决策权在于当事人。

旅行社提示风险建议购买，但是当事人了解自身好恶，可以刻意的注意安全回避风险。

最后

有关于新建厂，推荐有兴趣的人了解一下“BIM”，知乎上有一篇文章《什么是 BIM,它的具体作用是什么? 》贴了不少内容，一定能开拓眼界。

科技改变生活，新的生活产生新的工作，畅想不太遥远的未来，“专家”会成为一个历史词汇，孵化池的运作模式可能会进化成更大范围的企业级别协作模型。

就像工业品生产，早期追求“有用”，丰富之后追求“精良”，现在又追求“特性”。我们对建筑场地的使用上，也从“空间”进化到了“功能”，又适逢互联网IT技术发展快速跃升到“智能”，后续必然朝“赋能”进步。就像好的商圈，管理方的卓越经营，使地产方、物业方、商家方、顾客方多方受益。