“集体智慧”与“头脑风暴”神话的破灭

“头脑风暴”和“集体智慧”能够有效解决从地缘政治、疫情防控到广告创意、产品设计、软件开发、市场营销的现代化难题吗？为什么特斯拉创始人马斯克鼓励大幅减少无效会议？什么样的集体智慧才能产生“核聚变”？

本文原载于2012年1月刊的《纽约客》杂志，原标题是“群体思维——头脑风暴的神话”。鉴于“集体智慧”和“精英治理”对当今世界高度不确定性和脆弱性的显著影响，以及全球生产力和生产关系的去中心化变革，我们认为每位创业者、企业管理者、决策者、营销经理、产品经理和开发人员都有必要重温此文：

19 世纪 40 年代后期，广告公司 BBDO 的合伙人亚历克斯·奥斯本 (Alex Osborn) 决定写一本书，分享他的创作秘诀。当时，BBDO 被广泛认为是麦迪逊大街上最具创新精神的公司。Osborn 出生于 1888 年，职业生涯的大部分时间都在布法罗度过，在那里他开始在报纸工作，而他在 BBDO 的生活始于他与另一位结识的年轻广告人合作，他是为联合战争工作运动做志愿者。到 40 年代，他已成为该行业的元老之一，随时准备传授他所学到的经验教训。他的著作《你的创造力》于 1948 年出版。这本书结合了流行科学和商业轶事，出人意料地成为了畅销书。奥斯本承诺，通过听从他的建议，普通读者可以将他的创造性产出翻一番。这种精神上的提升会促进事业成功——“要踏入大门，你的想象力就像芝麻开门”——也会让读者变得更快乐。“你越擦你的创意灯，你就越有活力，”他写道。

“你的创造力”充满了技巧和策略，比如随身携带笔记本，随时准备灵感来袭。但奥斯本最著名的想法是第 33 章“如何组队来创造想法”。他写道，当一个团队一起工作时，成员们应该进行“头脑风暴”，这意味着“用头脑风暴一个创造性的问题——并以突击队的方式进行，每个头脑风暴者都（饱和）攻击同一个目标。” 对于 Osborn 来说，集思广益是 BBDO 成功的关键。例如，奥斯本描述了这项技术如何激发十名广告人员在九十分钟内为一家新药店想出八十七个想法，或者几乎每分钟一个想法。头脑风暴把他的员工变成了想象力的机器。

这本书概述了成功的头脑风暴会议的基本规则。Osborn 说，其中最重要的是没有批评和负面反馈，这是头脑风暴与其他类型的集体活动的区别。如果人们担心他们的想法可能会被团队嘲笑，那么这个过程就会失败。“创造力是一朵如此娇嫩的花朵，赞美往往会使它绽放，而沮丧往往会将它扼杀在萌芽状态，”他写道。“忘记质量；现在的目标是获得大量答案。当你通过时，你的纸可能会充满荒谬的废话，你会感到厌恶。没关系。你正在放松你无拘无束的想象力——让你的思想有所作为。” 头脑风暴法采用了一种不加判断的方式来召开会议。

头脑风暴概念迅速风靡世界，奥斯本成为了一位有影响力的商业大师，撰写了诸如“唤醒你的思想”和“你耳朵之间的金矿”等畅销书。头脑风暴为公司提供了一种构建团队互动的简单方法，并成为世界上使用最广泛的创造力技术。它在广告办公室和设计公司、教室和会议室中仍然很受欢迎。“你的创造力”甚至激发了学术机构的灵感，例如奥斯本居住地附近布法罗州立大学的国际创造力研究中心。它还产生了详细的教学原则，例如经常被商业顾问采用的 Osborn-Parnes 创造性问题解决过程。当人们想从一个群体中提取最好的想法时，他们仍然遵守奥斯本的基本法则，审查批评并鼓励最“随心所欲”的协会。在设计公司IDEO以开发第一款 Apple 鼠标而闻名，根据公司总经理的说法，集思广益“实际上是一种宗教”。员工被指示“推迟判断”和“追求数量”。

头脑风暴的基本假设是，如果人们害怕说错话，他们最终会什么都不说。这个想法的吸引力是显而易见的：沉浸在积极的反馈中总是好的。通常，参与者在头脑风暴会议结束时会为自己的贡献感到自豪。白板上充满了自由联想。头脑风暴似乎是一种理想的技术，一种提高生产力的感觉良好的方法。

但是头脑风暴有一个问题：它不起作用。

1958 年，耶鲁大学对奥斯本的头脑风暴技术进行了第一次实证测试。48 名男大学生被分成 12 组，并给出了一系列有创意的谜题。这些小组被指示遵循奥斯本的指导方针。作为对照样本，科学家们将同样的谜题交给了 48 名独立学习的学生。测试结果证伪了奥斯本的“头脑风暴”理论。独立学生想出的解决方案数量大约是头脑风暴小组的两倍，评审团认为他们的解决方案更“可行”和“有效”。头脑风暴并没有释放团队的潜力，反而削弱了每个人的创造力。尽管这些发现并没有影响头脑风暴法的流行，但许多后续研究得出了相同的结论。华盛顿大学心理学家基思·索耶总结道：“数十年的研究持续表明，群组脑力风暴让每个人贡献的想法变少了，而不是变多了。”

然而，奥斯本在一件事上是对的：不管你喜不喜欢，人类的创造力越来越成为一个集体过程。他写道：“我们中的许多人在合作时可以更好地创造性地工作，”并指出这种趋势在科学实验室中尤为明显。“在新的 BF Goodrich 研究中心”——Goodrich 是 BBDO 的一个重要客户——“250 名工人。. . 每时每刻都在努力寻找创意，”他指出。“他们分为 12 个专业组——每个化学主要阶段一个，物理学每个主要阶段一个，依此类推。” 奥斯本很快就发现科学不再是孤立的。

西北大学凯洛格管理学院教授本·琼斯量化了这一趋势。通过分析过去 50 年来 1990 万篇经过同行评审的学术论文和 210 万项专利，他表明团队合作水平在超过 95% 的科学子领域得到了提高；团队的平均规模每十年增加约 20%。一个领域中最常被引用的研究曾经是孤独天才的产物，比如爱因斯坦或达尔文。今天，无论研究人员是研究粒子物理学还是人类遗传学，多位作者的科学论文被引用的次数是个人论文的两倍多。当涉及到所谓的“本垒打论文”（至少有一百次引用的出版物）时，这种趋势更加明显。

琼斯的解释是，科学的进步导致了所有剩下的问题都变得异常困难。研究人员被迫变得越来越专业，因为一个人的大脑所能处理的信息是有限的。他们必须合作，因为最有趣的奥秘在于学科的交叉点。“一百年前，莱特兄弟可以自己制造一架飞机，”琼斯说。“现在，波音仅需要数百名工程师来设计和生产发动机。” 更大的教训是，人类知识的日益复杂，加上那些遗留问题的难度不断增加，意味着人们必须要么共同努力，要么独自失败。但如果脑力风暴无效，那么什么才是是团队创造力的最佳模板？

2003 年，加州大学伯克利分校的心理学教授查兰·内梅斯 (Charlan Nemeth) 将 265 名女大学生分成五人一组。她给所有团队一个相同的问题——“如何才能减少旧金山湾区的交通拥堵？”——并为每个团队分配三个条件之一。第一组团队遵循标准的头脑风暴模式，包括不批评的基本规则。其他团队 – 被分配了 Nemeth 所谓的“辩论”条件 – 被告知，“大多数研究和建议表明，提出好的解决方案的最佳方式是提出许多解决方案。欢迎随心所欲；不要害怕说出任何想到的事情。然而，除此之外，大多数研究表明高效率的团队应该辩论甚至批评彼此的想法。” 其余的学生没有收到进一步的指示，让他们可以随心所欲地自由协作。所有团队都有二十分钟的时间想出尽可能多的好的解决方案。

结果很能说明问题。头脑风暴小组的表现略好于没有给出任何指示的小组，但增加辩论机制的小组是迄今为止最具创造力的小组。平均而言，他们产生的想法多出近 20%。而且，在团队解散后，另一个有趣的结果变得显而易见。研究人员分别询问每个受试者是否对交通有更多想法。头脑风暴者和没有给出指导方针的人平均产生了三个额外的想法；辩论者产生了七个。

Nemeth 的研究表明，头脑风暴的无效性源于奥斯本认为最重要的事情。正如 Nemeth 所说，“虽然‘不要批评’的指示经常被引用为头脑风暴中的重要指示，但这似乎是一种适得其反的策略。我们的研究结果表明，辩论和批评并没有抑制想法，（相比其他方式）反而激发了它们。” 奥斯本认为想象力会被最轻微的批评所抑制，但 Nemeth 的工作和许多其他研究表明，想法可以在冲突中茁壮成长。

根据 Nemeth 的说法，异议会激发新想法，因为它鼓励我们更充分地参与他人的工作并重新评估我们的观点。“有一种盲目乐观的观念，认为一起工作时最重要的事情是保持积极和相处，不要伤害任何人的感情，”她说。“好吧，那是错误的。也许辩论会变得不那么愉快，但它总是会更有成效。真正的创造力需要一些权衡。”

她的另一项实验表明，接触不熟悉的观点可以培养创造力。该实验侧重于头脑风暴正统的一个主要内容——自由联想。自由联想的一个长期存在的问题是人们并不擅长它。19 世纪 60 年代初，大卫·巴勒莫 (David Palermo) 和詹姆斯·詹金斯 (James Jenkins) 两位心理学家开始收集大量的单词联想表，这是人们在被要求思考某个特定单词时首先想到的想法。（他们采访了超过 4500 名受试者。）巴勒莫和詹金斯很快发现，这些关联中的绝大多数都是完全可以预测的。例如，当人们被要求自由联想“蓝色”这个词时，最有可能的第一个答案是“绿色”，其次是“天空”和“海洋”。当被要求自由联想“绿色，”几乎每个人都说“草”。“即使是最有创造力的人仍然会想出许多平凡的联想，”内梅斯说。“如果你想成为原创，那么你必须克服第一层可预测性。”

Nemeth 的实验设计了一种逃避这个陷阱的方法。向一对受试者展示一系列深浅不一的蓝色彩色幻灯片，并要求他们识别颜色。有时，其中一个实际上是 Nemeth 指示的实验室助理，以提供错误的答案。几分钟后，要求两人自由联想他们看到的颜色。接触过不准确描述的人得出了更具原创性的联想。他们没有说“蓝色”让他们想起“天空”，而是想出了“爵士乐”和“浆果派”。显而易见的答案不再是他们唯一的答案。即使其他观点显然是错误的，接触它们仍然可以扩展我们的创造潜力。在某种程度上，异议的力量就是惊喜的力量。在听到有人喊出一个错误的答案后，我们努力理解它，这使我们重新评估我们最初的假设并尝试新的观点。“真正的异议可能很困难，但它总是令人振奋，”内梅斯说。“它把我们叫醒了。”

批评可以让人们穿透想象力的表面，并提出不可预测的集体想法。认识到团队中相互冲突的观点的重要性，就提出了什么样的人最适合一起工作的问题。西北大学的社会学家布赖恩·乌兹 (Brian Uzzi) 在他的职业生涯中一直致力于寻找理想的团队构成。为了寻找一个可以最清楚地展示互动效果的行业，他开始研究百老汇音乐剧。他在纽约市长大，九岁时参加了他的第一部音乐剧。“我去看了‘头发’，”Uzzi 回忆道。“我完全不记得音乐，但那场戏的裸体场景让我大吃一惊，从那以后我就一直是百老汇的粉丝。”

Uzzi 将音乐剧视为集体创造力的典范。“没有人自己创作百老汇音乐剧，”他说。“制作需要太多不同类型的人才。” 作曲家必须与作词家和编剧家一起写歌；编舞必须与导演合作，而导演可能会从制片人那里得到笔记。

Uzzi 想了解这些团队成员的关系如何影响产品。有一个由以前一起工作过的亲密朋友组成的小组更好吗？还是陌生人创造了更好的戏剧？他对 1945 年至 1989 年间在百老汇上演的每一部音乐剧进行了研究。为了获得一份完整的合作者名单，他有时不得不在剧院地下室寻找布满灰尘的旧节目单。他花了数年时间分析了四百七十四部作品背后的团队，并绘制了从科尔波特到安德鲁劳埃德韦伯等数千名艺术家的关系图。

Uzzi 发现在百老汇工作的人是一个社交网络的一部分，这个网络有很多相互联系：从“红男绿女”的编剧到“猫”的编舞并不需要很多链接。Uzzi 设计了一种方法来量化这些联系的密度，他将这个数字称为 Q。如果音乐剧是由以前合作过多次的艺术家团队开发的——这是一种常见的做法，因为百老汇制作人认为“现任团队”风险较小——那些音乐剧的 Q 值非常高。由一群陌生人创作的音乐剧 Q 值很低。

Uzzi 然后将他的 Q 读数与有关制作成功程度的信息相加。“坦率地说，我对影响之大感到惊讶，”乌兹告诉我。“我原以为 Q 很重要，但我没想到它会这么重要。” 根据数据，合作者之间的关系成为百老汇成功的可靠预测指标。当 Q 很低时——在 Uzzi 的五分制中低于 1.7——音乐剧很可能会失败。由于艺术家们彼此不认识，他们很难一起工作和交流想法。“这并不奇怪，”Uzzi 说。“开展成功的合作需要时间。” 但是，当 Q 太高（高于 3.2）时，工作也会受到影响。艺术家们都以相似的方式思考，这粉碎了创新。根据 Uzzi 的说法，这就是 19 世纪 20 年代百老汇发生的事情，他将其作为单独研究的重点。这十年因其才华横溢的人才而被人们铭记——科尔·波特、理查德·罗杰斯、洛伦兹·哈特、奥斯卡·汉默斯坦二世等等——但乌兹的数据显示，这十年制作的音乐剧中有 90% 都是失败的，远高于历史标准. “百老汇有一些有史以来最响亮的名字，”Uzzi 解释道。“但节目中充满了重复的关系，这扼杀了创造力。”

最好的百老汇演出是由具有中等社会亲密度的网络制作的。理想的 Q 水平——乌兹和他的同事 Jarrett Spiro 称之为“幸福点”——出现在 2.4 到 2.6 之间。由 Q 值在此范围内的团队制作的节目获得商业成功的可能性是得分低于 1.4 或高于 3.2 的团队制作的音乐剧的三倍。它受到评论家称赞的可能性也高出三倍。“到目前为止，最好的百老汇团队是那些关系复杂的团队，”Uzzi 说。“这些球队有一些老朋友，但他们也有新朋友。这种混合意味着艺术家们可以有效地互动——他们有一个熟悉的结构可以依靠——但他们也设法融入了一些新想法。他们彼此相处很舒服，但也不太舒服。”

Uzzi 最喜欢的“中级 Q”示例是“西区故事”，这是有史以来最成功的百老汇音乐剧之一。1957 年，该剧被视为与百老汇惯例截然不同，既因为它关注社会问题，也因为它的舞蹈场面很长。这个概念是由 Jerome Robbins、Leonard Bernstein 和 Arthur Laurents 提出的。他们都是百老汇的传奇人物，这可能会让《西区故事》看起来像是一部 Q 值很高的演出。但该项目也得益于重要的未知人才注入，因为知名艺术家意识到他们需要新鲜的抒情声音。经过广泛的搜索，他们选择了一位从未在百老汇音乐剧中工作过的 25 岁作词家。他的名字叫斯蒂芬·桑德海姆。

几年前，哈佛医学院的研究员艾萨克·科汉 (Isaac Kohane) 发表了一项研究，研究了由团体进行的科学研究，试图确定物理距离对研究质量的影响。他分析了超过 35000 篇经过同行评审的论文，绘制了合著者的精确位置。然后他通过计算后续引用的次数来评估研究的质量。小羽说，这项任务花了“一小群本科生”十八个月的时间才完成。一旦收集了数据，相关性就变得清晰起来：当共同作者之间的距离更近时，他们的论文往往质量更高。当科学家之间的工作距离在 10 米以内时，才能始终如一地进行最好的研究；引用最少的论文往往来自相距一公里或更远的合作者。“如果你希望人们有效地一起工作，这些发现加强了创建支持频繁、物理、自发交互的架构的必要性，”Kohane 说。“即使在大科学时代，当研究人员将大量时间花在互联网上时，创造私密空间仍然非常重要。”

新一代的实验室建筑试图让偶然相遇的机会更容易发生，而且这种趋势也在商业世界中蔓延开来。史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 就是一位坚信空间可以增强团队工作的力量的狂热信徒。沃尔特·艾萨克森 (Walter Isaacson) 最近出版的乔布斯传记记载，乔布斯在 1999 年规划皮克斯总部时，将大楼布置在中央中庭周围，这样皮克斯的艺术家、作家和计算机科学家等多元化员工就可以更频繁地碰面。“我们曾经开玩笑说这座建筑是史蒂夫的电影，”迪士尼动画和皮克斯动画的总裁埃德卡特穆尔说。“他真的监督了一切。”

乔布斯很快意识到仅仅创造一个通风的中庭是不够的；他需要强迫人们去那里。他从邮箱开始，然后转移到大厅。然后他把会议室搬到了大楼的中央，接着是自助餐厅、咖啡吧和礼品店。最后，他决定中庭应该是整栋楼唯一的一套卫生间。（后来他被迫妥协并安装了第二对浴室。）“起初，我认为这是最荒谬的想法，”多部皮克斯电影的制片人达拉安德森告诉我。“我不想每次需要做某事时都必须一路走到中庭。那只是浪费时间。但史蒂夫说，“每个人都必须遇到彼此。” 他真的相信最好的会面是偶然发生的，在走廊或停车场。你知道吗？他是对的。与坐在办公桌前相比，喝杯咖啡、搭讪或走到洗手间遇到意想不到的人时，我做得更多。” 《超人总动员》和《料理鼠王》的导演布拉德伯德说，乔布斯“让你不可能避开公司的其他人。”

1942 年春天，麻省理工学院辐射实验室（盟军战争的主要雷达研究所）显然需要更多空间。Rad Lab 一直在为战斗机开发一种雷达设备，该设备可以让飞行员识别远处的德国轰炸机，并且每隔几个月就会雇佣数百名科学家。拟议中的新结构被称为 20 号楼，将成为迄今为止最大的实验室，占地 25 万平方英尺，分布在三层楼。它是由当地一家建筑公司在一个下午设计的，施工快捷且便宜。该设计的特点是在混凝土板基础顶部有一个木制框架，外部覆盖着灰色石棉瓦。（钢材供不应求。）该结构违反了剑桥防火规范，但由于其临时状态，它获得了豁免。麻省理工学院承诺在战后不久拆除 20 号楼。

最初，20号楼被认为是失败的。通风很差，走廊很暗。墙壁很薄，屋顶漏水，楼房夏热冬冷。尽管如此，20 号楼很快成为开创性研究中心，东海岸的洛斯阿拉莫斯，因其在军用雷达方面的重要工作而闻名。几年之内，该实验室开发了用于海军导航、天气预报以及轰炸机和潜艇探测的雷达系统。根据国防部 1945 年发表的一份声明，放射实验室“将这一领域的研究推进了至少 25 个正常的和平时期。” 如果原子弹结束了战争，那么雷达就是赢家。

日本投降后，麻省理工学院立即开始制定拆除20号楼的计划，拆除了Rad Lab办公室，拆除了屋顶上的无线电塔。但是，在《退伍军人权利法案》颁布后，大量学生涌入，麻省理工学院的名额突然变得极度短缺。20 号楼变成了无处可去的科学家的办公室。

第一个搬进 20 号楼的部门是电子研究实验室，它直接从放射实验室发展而来。由于电气工程师只需要结构的一小部分，麻省理工学院开始将各种学术部门和学生俱乐部转移到所谓的“胶合板宫殿”。到 19 世纪 50 年代，20 号楼是核科学实验室、语言学系和机械车间的所在地。有一个粒子加速器、ROTC、一个钢琴维修设施和一个细胞培养实验室。

20 号楼变成了一个奇怪的、混乱的领域，到处都是偶然聚集在一起的人，他们对彼此的工作知之甚少。然而，到 1998 年它最终被拆除时，20 号楼已成为创新的传奇，被广泛认为是世界上最具创意的空间之一。在战后的几十年里，在那里工作的科学家开创了一系列惊人的突破，从高速摄影的进步到微波背后物理学的发展。20 号楼也是 Bose 公司的孵化器。它催生了第一个视频游戏和乔姆斯基语言学。斯图尔特·布兰德 (Stewart Brand) 在他的研究“建筑如何学习”中引用了 20 号楼作为“低路”（Low Road）结构的示例，这是一种非常有创意的空间，因为它是如此不受欢迎且设计不足。（另一个例子是硅谷的车库。）因此，20 号楼的科学家们可以随意改造他们的房间，定制结构以满足他们的需要。未经许可拆墙；设备存放在院子里并用螺栓固定在屋顶上。当 Jerrold Zacharias 在 20 号楼开发第一个原子钟时，他拆除了实验室的两层楼，以便为一个三层楼的金属圆柱体腾出空间。

这个空间也迫使孤独的科学家混在一起。尽管匆忙的战时建筑师在设计结构时并没有考虑 Q 的最佳位置或物理接近度的重要性，但他们想出了一个最大限度地发挥这两个特征的空间，让研究人员能够利用 Building 20 的知识多样性。

例如，房间编号遵循一个难以理解的方案：二楼的房间编号以 1 开头，三楼的房间编号以 2 开头。此外，构成建筑物的翼楼的命名顺序不明确：B机翼让位于 A 机翼，然后是 E、D 和 C 机翼。就连 20 号楼的老住户也时常迷路，在走廊里徘徊寻找房间。寻找冰研究实验室的人必须经过征兵办公室；学生们正在玩玩具火车（Tech Model Railroad Club 在三楼 20E-214 房间）漫步在充满最新计算实验的走廊上。

该建筑的水平布局也促进了互动。Brand 引用在那里工作多年的电气工程师 Henry Zimmerman 的话：“在小楼层的垂直布局中，每层楼的研究多样性较少。电梯里的偶然会议往往会在大厅结束，而走廊里的偶然会议往往会导致技术讨论。” 城市理论家简·雅各布斯将这种偶然的谈话描述为“知识溢出”。她最喜欢的例子是底特律汽车工业的兴起。在 18 世纪 20 年代，这座城市到处都是为面粉贸易而建的小造船厂。随着时间的推移，造船厂成为内燃机的专业中心。将近一个世纪后，这些发动机被证明是为汽车提供动力的理想选择，这就是为什么许多汽车行业的先驱开始建造船舶的原因。雅各布斯的观点是，创新的不可预测性意味着它不能提前开具处方。

20号楼充满了知识溢出。以 Amar Bose 的职业生涯为例。1956 年春天，音乐爱好者 Bose 因写论文而拖延时间，决定购买一台高保真音响。他选择了技术规格最好的系统，但发现扬声器听起来很糟糕。Bose 意识到 hi-fi 科学需要帮助，并开始经常光顾位于大厅尽头的声学实验室。不久之后，Bose 花在高音喇叭上的时间比他写论文的时间还多。没有人在意实验室的闯入者，三年后，Bose 生产了一个楔形装置，配备了 22 个扬声器，这是他在工程师中的时间和他的音乐敏感性的综合。不久之后，Bose 公司成立。

麻省理工学院的语言学系也出现了类似的教训，该系由莫里斯·哈勒 (Morris Halle) 在 50 年代初期创立。据 Halle 说，他被分配到 20 号楼是因为那是校园里最不值钱的房地产，而且没有人看好语言学家。尽管如此，他很快就喜欢上了这座建筑，哪怕仅仅是因为他能够拆除几个房间隔板。这让 Halle 能够将一个通常是封闭的、研究生们在图书馆独自工作的领域转变为一个以讨论、苏格拉底式审讯和激烈交换不同观点为特征的小组活动。“在 20 号楼，我们做了一个大房间，这样所有的学生都可以互相交谈，”Halle 回忆道。“这就是我希望他们学习的方式。”

哈雷的第一批新兵之一是年轻学者卡罗尔·乔姆斯基，她的妻子是哈佛大学研究生诺姆·乔姆斯基，诺姆·乔姆斯基也是一名语言学家。哈勒鼓励乔姆斯基申请麻省理工学院的空缺职位，并于 1955 年加入 20 号楼的语言学系。在接下来的几十年里，哈勒和乔姆斯基在相邻的办公室工作，一位同事回忆说这是“最悲惨的两个人”整个地方都是洞。” 尽管这些人研究了语言的不同方面——乔姆斯基侧重于句法和语法，哈勒分析了单词的发音——但他们一天中的大部分时间都在谈论他们的工作。“我们成了好朋友，”哈莉说。“朋友不应该羞于告诉对方他们错了。我应该做些什么？别告诉他他有个坏主意？”

在麻省理工学院工作几年后，乔姆斯基提出每种语言都有一个反映思维认知结构的“深层结构”，彻底改变了语言学研究。乔姆斯基的工作来自不同的领域——生物学、心理学和计算机科学。当时，这些田地似乎没有任何共同点——除了 20 号楼的走廊。“20 号楼的环境非常棒，”乔姆斯基说。“看起来它要崩溃了。但它的互动性非常强。” 他继续说道，“后来成为独立部门的人混合在一起，一直在进行非正式的互动。你会沿着走廊走下去，遇到人们并进行讨论。”

20号楼和头脑风暴几乎同时诞生。从那以后的 60 年里，如果研究是正确的，头脑风暴没有取得任何成果——或者至少比 6 年的头脑风暴者独自默默工作所取得的成果要少。不过，20 号楼却被列为有史以来最具创意的环境之一，这个空间具有近乎不可思议的能力，可以从人们身上汲取最好的东西。在 MIT 人中，它被称为“神奇的孵化器”。

导致头脑风暴失效的致命认知误区是，我们在小组互动中都应该遵循一个特定的脚本。20 号楼的成功经验是，当团队的组成正确时——有足够多的不同观点的人以不可预测的方式相互碰撞——团队动力就能自行运转。在这里错误或分歧的讨论会自然堆积，事实上，它们甚至可能是创作过程中最重要的部分。虽然这样的谈话偶尔会令人不愉快——并不是每个人都总是乐于闲聊或批评——但这并不意味着它们可以避免。最有创意的空间是那些将我们聚集在一起的空间。擦出火花的是人的摩擦。