《解锁敏捷》作者问答（上）

在《Unlocking Agility》一书中，Jorgen Hesselberg探讨了如何在大中型企业中实现敏捷化，以及如何消除企业在敏捷转型中的障碍，并提供了实用的建议、资源和指导，以及来自各行各业或成功或失败的真实案例。

InfoQ采访了Hesselberg关于敏捷性的五个维度，用以说明企业采取什么措施来接受变革并变得更具创新性。

• 构建组织以促进团队合作
• 支持企业成长思维
• 在人力资源中采用敏捷思维方式
• 改变企业内部的文化
• 敏捷工作组在提高企业敏捷性方面发挥的作用

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InfoQ：你为什么写这本书？

Jorgen Hesselberg：我写这本书是因为我相信敏捷化是当今企业面临的最重要的挑战之一。

这不仅从纯业务的角度来看很重要——在VUCA（指变幻莫测的）的世界中，缺乏敏捷性的企业将举步维艰——我认为本质上这是一个创建更人性化的组织的问题，让人们享受工作并在其中找到存在感和使命感。

我很幸运地领导了几次变革，在这些变革中，我体验到敏捷方法在大型企业中产生的积极影响，我想分享我学到的东西，让更多人从中受益。

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关于这个主题的大多数现有资料要么是由顾问编写的，他们因为没有亲身经历，因此无法从内部人员的角度阐述大型组织在敏捷转型中所面临的独特挑战；要么受限于既定的敏捷框架或方法。根据我的经验，这不足以创造持久、可持续的变革。

本书为读者提供了开启自身敏捷之旅所需的知识、资源和工具，希望能帮助企业变革的领导者们以适合其组织独特背景的方式解锁敏捷性。

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InfoQ：本书对谁有益？

Hesselberg：这本书服务于大中型企业中领导变革的各级管理层。他们可能是C级高管，意识到公司的运营方式在当今的商业环境中是不可持续的。他们可能是人力资源经理、IT项目经理或敏捷教练，他们努力消除组织内敏捷性的障碍。他们的共同点是——认识到变革不止于实施工具或流程——而是从根本上改变文化和工作方式——是关于在公司的各个方面解锁敏捷性。

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InfoQ：你如何定义企业敏捷性？

Hesselberg：企业敏捷性是“拥抱变革，有目的地执行”。

我的意思是，以敏捷方式运营的企业正在不懈地探索、解构和创新他们现有的商业模式、产品类别和市场。它们在具有极高不确定性和可变性的环境中不断发展。

与此同时，他们也在不确定性较小的环境中向客户和合作者履行承诺，他们已经验证了产品与市场的契合度，并正在开疆扩土巩固其市场地位，这最终会为他们支付账单，并为他们持续的创新和探索新机会提供资金。

因此，企业敏捷性就是在探索和开发之间找到平衡——拥抱变化并有目的地执行——这对于在当今动态的业务环境中生存是至关重要的。

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InfoQ：敏捷性的五个维度是什么？

Hesselberg：在书中，我提到了敏捷的五个维度，为了释放组织的敏捷性，需要同时考虑这五个方面。

 

技术——能够帮助企业变得更加敏捷的工具、方法和技术。

这里的“技术”指的最广义的概念，从增强的基础设施和工具，如物理可视化散热器或Jira，到具体的方法、技术和框架，如Scrum、XP和各种扩展方法。

技术是五个方面中最显为人知的——它是敏捷变革中最易辨识，可操作性最强的“doing” 的部分，但不幸的是，许多敏捷转型“到此为止”，没有进一步发展，造成了一种暂时但不可持续的“鸡肋”现象。

 

组织设计——这个维度是指我们在整个企业中组织工作的方式。具体来说，我指的是物理工作空间，以及它在多大程度上优化了有效的沟通和协作，以及企业内的工作流结构。

根据我的经验，在保持现有工作空间和组织结构不变的前提下，认为企业可以采用更敏捷的工作方式是错误的。这并不意味着一定有一种“正确”的方法来组织更敏捷的工作方式，但是我们可以从一些模式中学习，这些模式可以帮助企业优化他们想要完成的工作目标。

 

人员——这个维度指的是敏捷企业中员工的特征，以及企业如何培养、支持和创建一个有利于员工成长的环境。

我们不应该忽视这样一个事实：有些人不一定喜欢在敏捷的环境中工作；如果你不喜欢透明和协作，你可能会发现在敏捷企业中工作是一项挑战。

我认为组织应尽其所能帮助人们适应新的现实，这一点非常重要。这可能意味着相对简单的举措，如有针对性的培训和指导；甚至重新定义职业道路、管理者的期望、以及改变组织招聘规则，保留或在某些情况下选择不聘用谁。

 

领导——这个维度指的是那些为如何完成工作设定基调的人，以及通过他们的影响力为更敏捷的工作方式创造有利环境的人。当改变一个企业的运作方式时，领导者有特殊的责任。

在变革初期时，往往很容易获得最初的“蜜月效应”，但随着实践的深入和日常工作的磨合，领导者所表现出的行为、规范和行动将在很大程度上决定变革能否持续下去。

比如说，创造让员工有安全感的氛围，即他们可以畅所欲言，表达自己的观点，而不用担心被嘲笑或受到惩罚，这是领导者可以设定基调、持续改进企业文化的举措之一。

文化—— 这个维度可以说是所有维度中最重要的，并以不成比例的方式影响其他维度。

如果人们处于一种恐惧的文化中，那么无论你使用何种花哨的工具，构建的工作空间和环境多么舒适，激励员工的政策多么诱人，都难以创建及时沟通、快速反馈、通力协作和高度透明的企业氛围。

组织文化有时被视为比较抽象，难以定义，是不可捉摸的“存在”。 在本书中，我们详细讨论了组织如何通过改变影响员工行为规范的奖励系统来创建愿景中的企业文化。

一旦规范改变，行为也随之改变，文化也随之改变。这需要时间、组织内部的协调一致，需要组织高层的不懈努力，只要坚持，就会有效。

 

这五个维度是“内部的”，在这个意义上，变革的领导者可以直接影响它们，并在转换过程中平衡它们。此外，还有另外一个隐含的外部维度:客户。归根结底，组织的存在是为客户创造价值（包括现在和未来），所以每个维度都隐含地优化了客户价值。

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InfoQ：我们如何构建组织以促进团队合作？

Hesselberg：谈到这一点，我认为明确目标是很重要的。我们要解决的问题是什么?影响我们组织工作的经济因素是什么?一旦我们从经济的角度清晰地理解了我们要完成的工作，以及这项工作对企业的影响，敏捷组织就会使用这些信息进行自组织，从而进一步优化客户价值。

让我举一个具体的例子：假如说你所在的项目组A，有10个团队，正在开发一个产品线，每周的延迟成本为10万美元。而另一个项目组B，也有10个团队，在开发另一个产品线，其中有一部分需要与你们组相同的人才负责完成，而他们组的延迟成本是每周100万美元。

如果组织中的人员能够访问这些信息并了解他们工作的经济效益，他们就会进行自组织以统筹企业内的资源，优化整个组织内部的价值流。在上面的例子中，项目组B获得了更多的“氧气”，可以更快地交付价值。

在我的职业生涯中曾多次看到这种情况：如果我们为员工提供透明度、授权和相关信息，以优化企业价值，那么自组织就能很好地发挥作用。

如今经常被引用的许多模式，比如Spotify模式，都是以这样的主题为指导原则创建的——我们如何才能组织起来，减少无缝交付价值所需的摩擦？这些模型的问题在于，它们只是一个参考体系架构，虽然确有其价值但不可完全照搬。

正如书中提到的，Anders Ivarsson是原始Spotify论文的作者之一，后来成为ING等公司的灵魂人物，他曾感慨道：人们经常将模型视为一个“解决问题”的利器，认为只要照猫画虎，简单实施，就能创建“敏捷”的组织结构了。

现实情况是，Spotify如今的组织与2012年发表论文时大不相同。因为Spotify是一个敏捷的组织，随着市场环境的变化和自身的不断改进，它将不断发展。

那么，是否存在敏捷组织结构这种东西呢？我的经验是，许多敏捷结构之间有一些共性，但是它们根据每个企业的独特性而有所不同。开放组织敏捷性非常复杂，不能简单地将现有的解决方案从一家公司“复刻”到另一家公司。

【未完待续】

注：本文译自InfoQ。

关于图书作者：Jorgen Hesselberg是Comparative Agility的联合创始人，CA是一个领先的敏捷评估和持续改进平台。自2009年以来，作为引导众多企业成功转型的灵魂人物，Hesselberg为一些世界上最受尊敬的公司提供了敏捷转型的战略指导和执行顾问。