高盛数字化转型的五大经验教训

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2015年，一支梳着马尾辫露着花臂大纹身的软件工程师队伍在高盛总部热火朝天地忙活着，他们与其他高盛技术团队完全隔离。11月17日，他们在高盛（Goldman Sachs）的Marcus核心计费系统中成功开设了第一个帐户，标志着高盛正式杀入零售银行业务。

代码完美执行，而由首席技术官鲍尔·哈特曼（Boe Hartman）领导的这只团队仅在几个月前刚刚从Barclaycard加入高盛。

不到一年后的2016年10月17日，Marcus正式上线。Marcus发言人说，自那时以来，该业务在美国和英国产生了超过50亿美元的消费者贷款和超过550亿美元的存款。

哈特曼在八月担任高盛数字策略小组的领导职务，他分享了在世界上最大的银行之一中发明新业务的关键步骤。他还回顾了他学到的一些最重要的经验教训，这些经验教训对推动数字化转型的任何技术领导者都具有指导意义。

1.定义文化
根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）2018年4月的一项研究，成功的转型计划与采取这些计划并积极致力于推动文化变革的公司之间有着密切的关系。

在高盛（Goldman Sachs），哈特曼（Hartman）知道开发Marcus将重新定义公司的舒适区，并重新定义了一家拥有150年历史的机构提供数字解决方案的方式。当他坐下来与负责推动消费者的合作伙伴Harit Talwar讨论战略时，Hartman问了一个问题：“您想要哪种文化？”

注意，接下来的对话重点不是如何开发一个伟大的产品：哈特曼说：“我们花时间讨论了我们想要融入其中的文化的各个方面。” “不是我们想创造什么样东西，而是我们想成为其中的哪一部分？我们想成为比我们自己更大的东西的一部分。”

关键教训：公司常常无法预见未来的结构和角色，以及真正数字化组织的文化。首先，列出关键的文化原则和团队如何在转变中凝聚和运作的精神。

2.关注客户体验
马库斯（Marcus）的团队首先制定了一项战略：新产品是分期付款的贷款，这是更广泛的面向消费者的愿景中的第一个产品。为了确保他们沿着正确的道路前进，团队对消费者进行了10,000次采访。事实证明，潜在客户对“消除负债的耻辱”更加坚定。

只有先了解消费者的痛点，才能够制造出更好的产品。“我们换一种思考的方式，”哈特曼说。“得出了完全不同的想法。”

这是一个陷阱，哈特曼说，许多组织都在数字化转型初期就陷入困境：对未来的规划和设计中没有充分考虑客户的实际需求和原因。

关键教训：有一个理论或概念是件好事，但是在客户至上的时代，您需要验证。并接受您的假设可能是错误的现实。

3.用好手头资源
过去，高盛（Goldman Sachs）内部建立了许多技术。开发Marcus会需要更多资源，但是为了提高速度，Hartman着眼于用好现有资源。当他与一些高级领导人就如何利用这些资源（包括云解决方案和各种软件开发生命周期工具）进行接触时，他本以为他们会否定这个主意。

相反，其他领导人在Hartman建立零延迟组织的愿景背后团结起来了，这意味着新的团队将在24小时内做出快速决策并实现目标。

哈特曼说：“我们很快成为了引入新思想和新观念的实验室老鼠。” “公司中已经存在技术。他补充说，我就像在玩具店里的小孩子一样，指着货架上的玩具：“这个我们都已经有了呀！”

关键教训：新事物并不一定总是更好，许多传统技术可以而且确实有一定的作用。当您为了追求结果而快速奔跑时，有时候也要明白一个道理：知足常乐。

4.将新员工与经验丰富的人员混合在一起
高盛（Goldman Sachs）一直是一个封闭的环境，因此当技术团队中出现穿着牛仔裤，身上有纹身或鼻环的异类时，这引起了轰动。高盛正在发生变化-例如外部人才的进入，这是该规则的另一个例外。

哈特曼从高盛内部接触了高绩效的员工，他们对公司的常规流程和文化充满了兴趣。

最初，Marcus的人才组合包括三分之一的公司内部员工，三分之一来自其他公司的消费者金融技术人员，三分之一来自其他行业。随着部署的进行，内部/外部的比例接近50-50，自开始以来的三年中，Hartman雇用了350名全职员工。

关键教训：许多领导者认为他们需要全新人才来推动变革，而其他领导者则认为内部资源最能帮助公司发展。有时最好采取一种折中的模式。从公司外部聘请顶尖人才，并将其与最了解公司的内部人才配对，这是至关重要的举动。

5.记住你在为谁工作
没有一家公司会在不考虑利润的情况下启动数字化转型。高盛也不例外。但是，不同的是，哈特曼和其他领导人对Marcus赋予的使命重点。

还记得那10,000个消费者调查电话改变了他们对消费者需求的看法吗？哈特曼说，从这些研究和相应的研究中，研究小组获悉，太多美国人与返贫只差一次癌症诊断或者一场车祸。因此，他们创建了客户角色，并承担了帮助他们的任务，无论是飓风中失去一切的Tanya，还是需要医疗费用帮助的Sean。

这种触摸用户痛点的努力持久进行。每周，哈特曼领导团队的成员都会听取有关不同产品的客户电话。这些领导人为这些问题建立了长期解决方案，并对他们如何进行事后讨论。今年秋天，Hartman和他的领导团队将与即将到来的呼叫中心客服代表一起进行培训。

哈特曼说：“他们可以体验到第一次打通电话的烦恼，以便他们知道对客户和代理商都有什么样的体验。”

关键教训：每个业务和IT主管都必须专注于业务目标。但是根据哈特曼的经验，将任务与更大的目标联系在一起，例如深刻理解客户的需求，可以帮助组织达到新的高度。他说：“这改变了游戏规则。”