炮打司令部：CEO如何“激活”CIO

Vincent 编译

虽然哈佛商业评论之类的杂志曾经鼓吹那些最优秀的CEO经常参加酒会并定期打高尔夫球。但在信息技术的海啸面前，CEO还必须懂得如何“激活”CIO。CEO们应该主动挑起技术争论，确保他们能在新技术冲击中料敌先机，领先一步。 这里告诉你如何做到：

一个消费品行业的领导厂商的CEO最近对他的CIO很不满意。 一个主要的竞争对手正在采用新技术方面大踏步前进。 他们采用社交媒体和数据分析，使他们对目标用户的针对性更加有效。 当CEO问到这些时，CIO只是罗列了一些准备采取的应对措施，而根本没有打算也采取类似的新技术。 在这位CEO看来，CIO脑子里还是现有的这些IT项目。 因此，也不可能在公司里和其他部门一起合作来应对这些技术所带来的竞争和挑战。

类似这样的，CEO的商业层面的思路与IT经理们的能力和态度之间的脱节这种现象，相信对很多企业高管来说都很常见。 IT部门的领导常常被现有的项目所困扰， 他们的主要工作重点是如何以有限的IT预算来满足不断增长的各种各样的要求。 有不少人打算在新技术方面有所作为，但是可调动的资源有限， 也无法在最基本的IT需求以外做得更多。

同时，我们了解的CEO普遍感觉，他们对于IT预算到底花在了哪些地方， 这些花费如何能够应对技术带来的机会和风险， 或者如何能够更好的匹配资金投入与公司战略等问题基本上所知甚少。 而CEO与IT部门坐在一起工作的时间也很少， 主要是在预算会上。 这样就更加加深的CEO的印象：IT部门只是支持部门，公司需要的只是他们低成本的服务。 而当项目延误或者大项目超出预算时， 往往更加使得CEO感觉不爽。

要想解决这种CEO的思维与IT部门行为的脱节， 需要有一种紧迫的意识。 因为IT技术的投资的增加， 以及新技术， 如 海量数据， 智能手机的出现，云计算，嵌入式传感器带来的自动化提高以及物联网等， 正在前所未有地改变这企业战略和商业模式。

如今，要是一个CEO不能够不断地问自己和自己的公司如何来应对这些变化的话， 他就有可能被淘汰。 因此， 尽管比较难，CEO还是需要强迫自己深入地了解关于新技术的种种争论，与技术人员能够进行有效的讨论。

麦肯锡商业技术中心研究技术对于商业模式的影响。 我们工作的一部分，就是找出不同的有效方式来促进这种讨论。一种好的方式是询问整个公司的高管， 是否竞争对手会采取新技术来赢得优势，或者竞争对手是如何做到的。 还有一种方式是让公司领导层能够拓宽眼界，从新技术在其他行业的应用中吸取经验。 当然，没有绝对的最好的方式，但是这些方式是一个好的开始。 我们各举一个保险公司和一个零售企业的例子来说明这样做的好处。 这两个公司， 在公司高层的过问之下，开始战略性地采用新技术来提振自己。

我们落后了吗？

从我们的经验来看， 很少有企业的领导层能够对自己企业和竞争对手的技术能力（业务流程加上其支持系统）的优劣有清楚的认识。 实际上，高层往往是根据业务部门主管的反映来进行判断的。 而这些反映有时是错误的或者不全面的。 从而模糊了高层对最新技术和更多的传统技术的认识。

举个例子。 在一家北美的保险公司里。 业务主管坚持认为， 新产品推出缓慢是造成他们市场份额下降的主要原因。 他们认为， IT系统，特别是定价支持和本地合规支持的软件， 是造成新产品开发缓慢的根本原因。

为了验证这种说法， 公司的CEO和业务部门总裁组建了一支由业务经理和IT经理组成的团队。 他们认真地与竞争对手的技术能力进行了比较。 结果令人吃惊。 他们最初认为的新产品开发的能力不是问题所在， 他们的新产品开发速度和竞争对手在一个水平上。

事实上， 由于对新产品开发技术能力的质疑声过大，反而使企业忽略了它真正面临的技术挑战：即针对处理网上保险的直接承销和管理的技术上的落后。 这些系统在不同的业务线上彼此孤立。 而竞争对手中的佼佼者则重新设计的IT架构和业务流程，使得不同业务线之间的定价变得标准化。在处理从风险评估到线上渠道运营的方方面面，竞争对手的系统比公司的系统都要更快更低成本。 更糟糕的是，CEO发现每年的IT投资， 大部分都被消耗在维护目前的这套系统上面，而不是去增加新的功能。

了解了这些后，业务部门总裁开始与公司高层讨论。 讨论评估公司的技术投资。 最后， 管理层包括董事会做出决定，批准了一项重塑公司核心IT平台和流程的投资。

这里高管从这个例子学到的东西很清楚：尽管高管不需要了解具体的技术细节， 但是不闻不问的方式可能会对风险的忽视和竞争力方面的盲区。 此后，该公司的高管把IT能力评估作为每年公司战略讨论的一部分。 IT能力评估包括运营基本情况， 竞争对手采用技术的情况。 以及可能会影响公司市场份额和财务水平的竞争差距的分析。

我们能从其他行业学的什么？

学习其他行业的成功采用技术的经验是帮助企业领导思考的一个好的方式。 然而， 我们的经验是， 很少能有企业领导能够经常跳出本行业去发现技术发展的点子或者机会。实际上， 企业领导往往以时间不够或者缺乏可靠的步骤来进行研究为借口。

一个大型的欧洲连锁零售企业的CEO一直努力地想找到一种方式来突破企业的收入增长和利润率的瓶颈。 连锁零售企业长期以来都是依靠传统的市场研究和管理者的直觉来制定商业战略的。 这包括围绕着定价， 促销，宣传， 产品品种方面的一系列决定。 从而提高销售额和销售量。 如果战略正确， 大约嫩提供零利润率1到2个百分点， 这对于这样一个低利润率的行业来说已经很不错了。

这位CEO观察到零售行业的领先企业已经在利用数据来更好的了解顾客。 他想走得更远些。 他了解了一些领先的数字媒体公司，航空公司， 金融机构的例子，这些公司可以根据客户需求，供应情况， 市场周期以及其他一些因素， 实时地调整价格和促销的方式。 这位CEO希望能够更进一步， 根据不同的商业战略，做出不同的竞争反应。 他让企业的经理，甚至董事会成员去其他行业参观，以了解最新的情况。

为了实现CEO的目标， 公司需要从零开始。 尽管市场上有一些软件供应商能够提供一些研究软件来帮助零售企业定位某些商品。 但是，没有现成的软件或者标准化的方法来实现CEO想要的整套工具。创造这些工具需要进行实验性的工作， 建立一个一系列变量（价格， 货架摆放， 广告等）影响的历史业绩的模型， 然后检验这个模型预测结果的准确性。 这需要大量的IT投资以及市场，销售和店面管理人员的大力支持。

该零售企业从100个变量开始， 逐渐进行检验，最后确定了12个最重要的变量成为了公司战略制定工具的基础。 目前为止， 该种方法已经帮助企业提高了2%的销售， 提高的市场份额而没有降低利润率。  更重要的是， 这样的模式使得公司的部分决策可以分散化了。 公司的地区经理们， 通常是最了解市场变化的人， 现在有了更多的商业决策权。

今天， 在技术领域所发生的巨大而迅速的变化会给企业带来超越传统IT范围外的机会。 要赢得机会， ＣＥＯ必须学会正确地引导IT从传统的领域向公司的战略核心方向去转变。

(信息来源：Business Technology Office)