宝洁CIO：将分析人才队伍扩大四倍

虽然公司在其他领域不断缩减成本，但宝洁CIO菲利伯（Filippo Passerini）却在分析人才的招募上大笔投入，加快公司的业务决策速度。

宝洁CIO菲利伯最近计划将公司业务分析专家的队伍规模扩大四倍，而同期宝洁公司在其他领域正不断缩减成本，不久前刚裁撤了1600个制造岗位。过去九年间，宝洁的IT部门支出总计缩减了9亿美元。

“实时”是虚拟作战指挥室的关键

菲利伯在分析人才上投入重金是因为企业运营数据的应用模式正在发生改变。过去的IT模式是先根据管理层需要确定报告类型，然后采集数据，在事情过去后数天甚至数周，相关报告才能到达管理层手中，菲利伯认为这种模式已经彻底落伍了。

菲利伯设想的模式类似一个随时可以开启的虚拟作战指挥室，管理者可以亲自操作，也可以通过视频来获取他们需要的数据，这个过程需要有相应的专家随时解决可能发生的问题。实现这种决策环境需要有更好的视频协作技术，更加实时的数据和业务分析专家支持。

一个非常重要的模块就是视频会议，因为人们在相互能看见的情况下能更快更好地解决难题。宝洁是视频会议系统的“发烧友”好几年前就开始使用房间大小的思科网真系统。视频会议系统是宝洁协作环境——“业务水晶球”（Business Sphere）的一部分，通过它首席执行官鲍伯•麦克唐纳和他的管理委员会与全球的同事进行沟通和协作。业务水晶球的大屏幕上显示销售、市场份额、支出等可视化数据，参加视频会议的每个人都能看到同样的数据。过去几年，宝洁在全球增加部署了50个“业务水晶球”，让更多员工能够使用这个系统。

菲利伯的团队正在开发一个跨系统的视频平台，支持员工使用不同的视频系统，不论是思科的网真还是WebEx亦或FaceTime。这意味着员工将能从iPad、Droid智能手机或PC等设备上随时加入视频会议。

数据方面，虚拟作战指挥室需要“对的”实时数据。至于对“实时”的定义，宝洁的目标是：数据被采集后立刻就可以使用。宝洁使用的数据类型没有太大变化，依然是销售点POS、库存、支出和货运数据。不同的是数据采集的频率和速度都大大加快，数据粒度也更加优化。菲利伯表示宝洁需要的数据中有三分之二已经实现了实时化。

驾驶舱的三个境界

菲利伯把数据分析问题分为“What”、“Why”和“How”三个方面。“What”指问题本身——市场份额是保持稳定还是降低了2%？通过为5800名员工提供“驾驶舱”商业智能服务已经成功解决了“What”的问题，驾驶舱是由一堆仪表盘（Dashboard）构成，与通用的数据源相连接，这样人们很少会为数据使用权起争端。

“Why”是问题的起因——是因为糟糕的电视广告、货架缺货还是竞争对手的新品降价？目前宝洁的IT队伍正在着手将“Why”的分析自动化，即当发生重要事件如供应链发生混乱或者竞品上市时，宝洁的员工都能收到警报。

如果宝洁能够跳过“What”的争论和部分的“Why”，决策者就能直接跳到解决问题的环节，菲利伯认为这将意味着业务上的一大进步。

“How”的解决需要大量业务分析专家。“他们处于业务和IT交汇处，”菲利伯表示：“他们既要像市场专家那样对宝洁的业务问题了如指掌，又拥有丰富的信息采集、数据建模和模拟的经验。”

例如，当CEO鲍伯麦克唐纳和他的管理委员会每周一例会的时候，他们必看的一份数据是“Top50”——包括不同产品在不同国家和地区的销量和市场份额（例如巴西市场的护发产品、美国的宠物护理产品份额）Top50是公司50个最畅销的产品，大概占到总销售额的60%。数据可视化能快速展示这些产品的销售额和市场份额进展。

如果管理层希望对某项产品进行深入了解，在场的业务分析师Jeffrey Goldman就会提供深入的观点，同时在大屏幕上向所有管理者展示实时的数据分析，例如：法国市场上清洁剂的销量下滑是因为某家零售商，是否需要关注？这家零售商仅仅在法国市场减少进货，还是在整个欧洲市场都这么做？是因为宝洁消减了推广费用亦或产品涨价导致竞争对手市场份额上升，还是因为该品类的产品销量都在下滑。Goldman向管理层提供的这些数据和信息将帮助他们做出应对决策。

菲利伯理想中的场景是，更多的会议都有Goldman这样的业务分析专家在场，确保现场促成解决问题的方法和决策，而不是坐等大家获得足够的信息后再做决策。过去的模式意味着“我们两周后再做结论，”菲利伯说道：“你需要能在当时当场解决问题。”

菲利伯描述了在协调宝洁员工工作方式的过程中，视频和数据协作的效力，以及业务分析师的角色。与生成标准化报告的做法相反，宝洁的目标是用正确的工具创建一个标准化的环境，然后由专家用数据来做出正确的决策。

信息来源：IW