如何五分钟给Boss讲明白信息化的价值？

十几年前，如果一个企业说要做信息化的时候，BOSS（全权负责经营的人，可能称董事长，可能称总经理）多少还是会有些犹豫。

我总结他们犹豫的主要原因，可以分为三层：
L1，必要性的犹豫；
L2，时间点的犹豫；
L3，操作性的犹豫。

为什么说是三个层级，因为它们是渐进而来的。
L1的BOSS们，都还没有想清楚信息化对自己企业的作用，想过的估计没想通，没想的大概是看行业跟风走——别人不动自己也不动。
L2的BOSS们，基本认可了信息化对企业将产生作用，但是作用到底有多大可能没有把握，所以也没感觉到做这件事情的迫切性。
L3的BOSS们，是已经感觉到了信息化的强大力量，但是还不知道怎么落地——譬如投入都少、怎么投入、预期收益等等。

今天，没有任何一个企业的BOSS会说他们不需要信息化。互联网技术催生出铺天盖地的商业机会，深刻影响着每一个消费者的生活，处在供应链前端的企业再暮色沉沉也必然是感触很深的。不过上述三个层级的问题并没有消失，改头换面却仍然坚挺的存在着——互联网重要性虽然不言而喻，但是企业信息化和互联网+的中间隔着不止一道墙。企业和互联网，它们怎么衔接产生效益，还有BOSS不清楚，或者不理解，或者不确定。

想法千差万别，观点总有边界，下文阐述的观点，基于我对以交付产品或服务的B2C行业的理解。我认为，一个企业的信息化的真正价值体现在两大面七个点上。
两个面分别叫做节流和开源，在不同的行业里以及这个行业不同的时期里，它们产生的价值是不一样的，因此也就有了谁先谁后的问题。

节流价值

节流面的价值是显而易见的，主要有：
1，减少浪费。
信息化必然梳理流程，程序也会依据确定的逻辑进行判断和预警，抛开人情世故、消极懈怠，业务流程中的各种物料浪费、人力浪费、时间浪费等，都会在应用程序里面暴露无遗。而企业一定会针对这些问题采取分析成因逐步解决的动作，势必带来各种浪费的降低。

2，提升效率。
同样的逻辑，流程梳理后必然引来流程改善，改善的方向只可能是效率更快而不可能是更慢。有人会说公司因此常常增加了管控，降低了效率。但是我认为防范风险和提升效率是一体两面的，最终合并体现在企业的生存能力上，所以企业总归要在效率和风险中间找到平衡。

3，修复破窗。
有一种心理学现象叫做“破窗现象”，企业出现很多的内在问题而管理层不自知的时候，其实员工是知道的——或者说慢慢的大家都会知道，明知道有问题却不解决的时候，这种“问题可以搁置”的意识就建立起来。信息化会导致这些问题的有迹可查的暴露出来，想要掩盖问题的人被迫必须面对问题，解决不了也就只能走人。企业的风气不会再进一步恶化。

开源价值

开源面的价值就不好理解了；需要一些想象力，而且有时候想象力都不管用，还需要一些方法。
大家回忆一下，当年你还在挤公交的那段日子，你可能憧憬过自己购车之后的舒适出行；但是你现在再体会一下，你购车之后的感受是什么？你一定不会说你现在出行很舒适，你遭遇过堵车、抢车位的痛苦，但是你也一定不会想要回到没有汽车代步的生活里。汽车缩短了你的受限制时间，拉长了你的可支配时间，带给你更多的社交窗口、更多的活动空间、更多的学习机会。
同样的，企业信息化的开源效益，在你拥有信息化之前也很难想象。

“开源”价值的第一点，信息化将提振客户关系。
企业主一定知道客户是安身立命的基石，寻找新客户，团结老客户是最值投资的事情之一。怎么做呢，“跟我来”！新世代的“我”“我们”，是完全进入了移动网络时代的一个世代。作为接下来的消费主体，“我们”有全新的沟通方式和沟通技巧——全知全能，细腻敏感。售前咨询，麻烦你们不止要熟悉原厂产品，还要能理解“我们”的“问题”，给予“贴心”而且“定制”的建议。售后服务，麻烦你们不止理解“我们”现在的“烦恼”还能明白“我们”累积的“愤怒”，给予“舒心”和“走心”的回应。“跟我来”就是跟从客户的特性和习惯，客户怎么理解产品怎么理解服务，企业就该怎么销售产品和怎么提供服务。
大家必须理解一个事情，客户的时间和精力是有限的！在充分透明和充分竞争的时代，客户虽然有越多的选择，但其实也就意味着他们越会倾向于选择那个产品很不错服务很不错的“原班人马”！
如果没有信息化，没有基础数据和AI分析，上述事情完全可能被做得面目全非。

“开源”价值的第二点，信息化将升级企业的技术水平。
企业主也一定知道技术是赢得市场的法宝，领先的技术能力可以迁跃的提升良率降低制造成本。但是技术能力的提升往往伴随资金人力的投入，而且它的实际装备效果跟一线技术工人的操作使用息息相关，从哪里入手、怎么实施都是大问题。
我们见过太多失败的技术改造，譬如技术升级后产能及良率同比升级前都降低了；譬如技术升级后制造指标很好但是仓储物料成本有大幅度增加；譬如技术升级后市场冷淡，新技术线无订单停运。零零总总，这背后深层次的原因其实只有一个，对现况不了解和对目标不清楚，一场没有焦点的战争，注定了一定是失败。
信息化会打通管理层到一线操作层之间的信息，采集、传递、加工、分析，如涓涓细流逐渐扩大，扩大数据采集的面，扩大采集的深度，再进而扩大加工的复杂度、精细度……
孙子曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！基业长青的秘密，就隐藏在数据里。

“开源”价值的第三点，升级企业上下游的资源。
企业经营常见相互成全的情况，所以能和优质资源合作是成功的一条路径。当企业可以把售出的每一个产品壹壹对应到客户，壹壹对应到前端采购的物料时，企业能结合上游客户的反馈，通过数据分析得出该选择怎样的供应商——数据能告诉企业：哪个供应商的材料的品质没有印象中那么好，哪个供应商的材料的品质实际超乎想象的好；哪个材料的采购价格高于它在生产中的实际价值，应该重新议价或者减少采购份额；哪个材料的采购价格偏低应该形成战略合作增加采购份额。这种分析还能延伸到设备、治具，甚至是人力服务——企业可以不再单纯的用采购成本，进料检验或者出货检验等等来判断目前合作的资源的性价比，而可以用企业内部使用和客户体验来分析资源的优劣好坏——不只找到费用最低，价值最高的资源组合方式，还知道调整组合方式的方向和方法。当企业有能力选择更好的资源时，更好的资源也会更多的出现在企业的面前。

“开源”价值的第四点，形成企业创新能力。
没有形成创新能力的企业都不会有未来，务实的改善大到调整组织，小到刷新标识，都是创新；务虚的共识大到颠覆经典，小到改变流程，也是创新。人类原本就具有适应外部变化而不断创新的基因，因此实质上企业本来就拥有创新的种子，它是否能生根发芽，看土壤是否合适，看天时是否给力。在信息化的帮助下，经营者可以把握内部创新环境的变化，改造“土壤”，把握外部创新环境的变化，营造“天时”。信息化同时也能够对员工的创新举措予以即时的效果反馈；由此从小而大，从点到面，创新能力如星星之火，自然在企业内部生长出来。

“开源”的价值还有很多，但也无需一一枚举，企业最在意的总是盈利，历史反复刷着的经营秘籍只有一条：活着。而为了活下来，要考虑的也无非两件事情，赢得客户赢得现在，强壮自身赢得未来。所以只用看到“提振客户关系”“升级技术水平”这两个“现在活下来”的点，和“升级企业资源”“形成创新能力”这两个“将来活下来”的点，就足以说明信息化给企业带来的价值之巨大了。